【仕事・マネジメント】成果を出せるハブ人材
ジェネラリストはハブの役割。重要だけど「目に見える成果」も大事。
ハブ人材は大事
こんな記事を見かけました。
コンサル云々のところをどうこう言うつもりはなく、この「みんなを繋ぐハブ人材」については私も大事だなと感じます。
記事にあるように見える成果は出しにくいのですが、裏方的に動いてくれて、どうしても部門や事業部といったかたちになると互いに関心が薄れ、自分のところだけの成果しか見えなくなると、自分たちだけで出来ないことがあって協力を求めに行ってもなかなか正面突破では難しい部分はあります。情報ですらうまく流れてこないですし。
生産性の高い、というか主張も強くリーダーシップを発揮できる人たちばかりになると船頭多くして船山に上る…じゃないですけど、まとまらずに主張合戦やすり合わせで時間もエネルギーも消費される（結果、生産性が下がる）というのも、確かにありそうだなと感じます。
マネジメントの役割でもあるはず
個人的意見では、本来ハブ的な役割をすべきなのは組織の長、つまりマネジャーがその役割を多く担うべきかなと思います。マネジメントのスキルとしてはジェネラリストのスキルが求められるでしょうし、他部署との交渉や折衝、人脈のパス作りなど、ハブ人材的な役割が期待されています。
しかし、ここについても自分の組織にしか目がいかない場合には隣の部署ですら関心も興味もありません。個々が成果を出すことを求められます。組織はツリー構造ですし、上層がそんな感じであれば、その配下組織も同じようになるのは致し方ない気もします。
基本、ツリー型組織でマネジメントに引き上げられる人の多くは上層部に気に入られた情意評価な面や長年同じミッションでやっている人が選ばれる傾向にあるでしょうし、そうなると見ている視点や観点の視野が狭いでしょうから、あまりハブ人材として機能はしにくいでしょう。さらにジェネラリストスキルも専門性も脆弱なまま情意評価で登ったマネジメントだとメンバーに丸投げ状態ですし、これでもハブ人材として機能しません。
ハブ人材でも成果を明確に
先ほどの記事だとハブ人材は、なかなか成果として見える形にするのは難しく、一見何もしてないかのように見えてしまいます。実際、期初などの目標設定でも苦労しそうな印象です。
私もマネジメントをしていた時代に目標設定をどのように持つのか苦労した記憶があります。自分自身もそうですがハブ人材的に何かプロジェクトを持っていたりするわけでもないメンバーも同じように困りました。
ありがちなのが、〇〇を推進するとか、〇〇に関与するとか、評価する側も困るような設定をしてしまう人も多いです。目標設定はSMARTであるべきで、きちんと目標設定していないとマネジメントも評価できませんし、自分自身も何をすべきかの拠り所がありません。（まあ、ないまま何となくやってる人もいましたけどね…）
特にSMARTのM（Measurable：測定可能な）が難しそうです。でも、定性的な内容でも定量化はできますし、常日頃からマネジメントと対話して成果をすり合わせていくべきです。それができれば、ハブ人材でも成果を明確に示していくことが可能です。
（定性目標を定量目標に変換する話は、以前コーチングの文脈でも書きました）
※おまけ：そういえば「ピープルウエア」って本、懐かしいなあ。十数年前に読んだけど憶えてない…改めて読んでも良さそうですね。
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