「で、それやったら売れんの？」という愚問
マーケティングを20年やってきて、それなりに、というか、かなり効果測定には向き合ってきた自負があります。
広告やマーケティング効果測定に関する本はだいたい読んだし、大学の先生たちとディスカッションを重ねたこともあります。
宣伝会議の広告効果測定講座や広報効果測定講座でも過去8年以上に渡って延べ1,000人以上の実務家へ問いを投げかけてきましたし、多くの企業で効果測定に関するコンサルティングも手掛けてきました。
その上で、「効果測定」（＝マーケティング効果の検証）というテーマは、まるで出口のない深い森のように感じます。
でも、このテーマにちゃんと向き合わないと、これからより一層、ROI検証が厳しくなるこの世界で、誠実な仕事に取り組めないとも思います。
ということで、今回はこの難しいテーマを（体力の続く限り）まとめてみます。
商品が生まれて店頭に並びお客さんに買ってもらうまでには基礎研究や応用研究、商品企画、リサーチ、調達と開発、営業企画、チャネル営業や店頭開発などそりゃもう多くの人たちが関わっているのに広告やプロモーションひとつだけ切り取って「で、それやったらナンボ売れんの？」はもはや暴論なのでは
— 池田紀行@トライバル (@ikedanoriyuki) June 1, 2020
僕のマーケティング業務のキャリアは、前半10年がアナログ✕Product、Price、Placeの3つのP、後半の14年がデジタル✕Promotionという少し変則的なものです。
でも、だからこそ、広告・PR・販促業界の「コミュニケーション至上主義」に違和感を感じることがあります。
若い頃、僕は商品企画、コンセプト受容性テスト、セントラルロケーションテスト、ネーミング開発、パッケージデザイン、最適価格の検証や、大手メーカーの広域流通部（チェーンストア向け営業部隊）の営業企画支援、インストアマーチャンダイジングやインストアプロモーション企画、商圏調査などを経験しました。
その中で、「大手企業の製品が企画・開発され、多くのお店の店頭に並ぶまでには、それはもう多くの関係者が一所懸命仕事をし、実現しているものなんだなあ」という実感を強く持ちました。
「マーケティングというのは、企業という大きなチームワークで成り立っているんだな」と。
でも、どんなに良い製品をつくって、強い店頭支配を実現したとしても、競合がそれ以上の経営資源を投下して戦いを挑んできたら、思うような成果を上げることはできません。
また、現在のコロナ禍までいかなくとも、景気や天気、気温や湿度などによっても大きく影響を受けてしまうこともあります。
これほど、「売上」には多くの影響変数が存在しているのに、広告・PR業界には、「プロモーションが良かったから売れたんや！」「広告がイマイチだから売れなかった」という空気があります。
果たして、本当にそうなんでしょうか。
もちろん、広くマーケティング業務に携わるすべての人は、「売上」から逃げてはいけません。すべての仕事は「売上と利益」に向かっているべきです。
しかし、果たしてひとりの人やチーム、またはひとつの施策が、数百億円以上の売上目標を追う製品の責任を負うことができるのでしょうか。その売上は、そのチームやひとつの施策によって「のみ」つくられたのでしょうか。
こう考えると、「で、それやったら売れんの？」という質問が、僕にはとても空虚に感じるのです。
売上は原因特定解像度が低い指標
「原因特定解像度」とは、成功や失敗の要因をどれだけはっきり特定することができるか？です。
景気の循環も、ある国における人口の増減も、地球温暖化も、大きな要因はあるにせよ、さまざまなことが影響しあって発生しています。
売上も同じで（上記の画像はあくまで売上に影響を与えている変数の一部ですが）多くの要因が複合的に折り重なって上がったり下がったりするわけです。
広告が良くても肝心の商品がイマイチならリピート購入は起こらないし、商品がよくても企業の総合的なイメージが悪ければ商品は思うように売れないでしょう。
宣伝部、広報部、マーケティング部、商品開発部、調査部、事業部などは大企業の生産性を向上するために最適化された組織であり、マーケティング効果（効果測定を区切ることができる塊）と別の話なのです。
カテゴリー関与度
技術力および希少性（優位性）
商品認知度
興味喚起率
想起集合（Evoked Set）
好意度（企業好意度、製品好意度）
世の中の評判
身近な人の推奨
ネットのクチコミ（レビュー）
購入意向（トライアル）
店頭配荷率（チャネルカバレッジ）
棚の位置、フェイス数、ビジュアルマーチャンダイジング
競争環境（パフォーマンスやポジショニング、広告投下量などの差）
製品のパフォーマンス
再購入意向や再購入行動
推奨意向や推奨行動、平均推奨人数、推奨方法
熱狂的な顧客基盤
ファン株主転換率
これらはすべて売上に影響を与える変数ですが、これは宣伝部の仕事、ここからは広報部、こっちは事業部、と明確に切り分けることができるものだけではありません。
すべて相互に関連しあっているのです。
その指標は、あなたの努力で上げられるのか？
ある飲料メーカーが新製品を出したとします。
戦略商品ですが、味のウケがよくない。多くの消費者は、「一度飲んだけど、おいしくなかったからもう買わない」と言っています。
このとき、宣伝部や広報部で、この課題を解決することはできるでしょうか。
難しいですよね。おいしくないんですから。
買う前に買いたいと思わせる力（＝Concept）と、買ったあとにまた買いたいと思わせる力（＝Performance）は違います。
Conceptがトライアル購入を喚起し、Performanceがリピート購入を促進する。
味が大切な飲料で、おいしくない（＝Performanceが悪い）わけですから、トライアル購入が起きてもリピート購入は起こらない。つまり、どんなに広告を頑張っても、売上の曲線は左上になってしまう。
この状態を改善することができるのは、Performance（＝味）に直接手を入れることができる商品開発部だけです。
つまり、再購入意向や再購入行動について、宣伝部や広報部が与えることができる影響は限定的だし、すべからく全ての責任は取れないはずです。
なのに、多くの企業はトライアルもリピートも十把一絡げの「売上」として各事業部や部門に責任（KGI）を持たせようとしてしまう。
これが不幸の根っこにあるものです。
手法（施策）には得意と不得意がある
あらゆる課題を解決することができる魔法のような手法（施策）はありません。
何かが得意ならば、何かは不得意なんです。
ポジショニングマップで見てみましょう。
縦軸はわかりやすいですね。広さか、深さか、です。多くの人に知ってもらいたいのなら、いまでもテレビCMは最強です。でも、認知度を高めることは得意でも、一人ひとりの顧客との関係を強化して再購入を促す力は相対的に低くなります。顧客との関係を深めるのは、CRM（ポイント制度）の方が得意ですよね。
大切なのは横軸です。
左が収穫、右が種まきです。
収穫は、顕在化したニーズを、いかに短期的かつ効率的に獲得をするかが得意です。
いつも掃除機の例ですみませんが、たとえばあなたの家の掃除機が今週末故障したとします。（1日に1秒も掃除機のことを考えていなかった）潜在顧客だったあなたは、故障というトリガーによって一瞬で顕在顧客になります。
顕在化したニーズの多くは検索行動に向かいます。
検索エンジンは、それを「求めている人」と「求めているタイミング」の2つを高精度でターゲティングすることが可能です。
だから、GoogleやYahoo!で待ち構えていて、向こうから「掃除機に興味があるよ！」というプレートを持って近寄ってくる顕在顧客に声をかけるリスティング広告は、顧客獲得効率が高い（一人あたり顧客獲得コストが安い）のです。
その検索は誰が生み出したのか
一方（以前の僕のように）掃除機が故障したとき、Googleで「掃除機 売れ筋」と検索せず、「ダイソン」と検索する人はどうでしょうか。
「掃除機 売れ筋」と検索する人に比べて、すでに購入の選択肢が頭の中にある状態です（いままで掃除機のことなんて1日に1秒も考えたことがなかったのに、です）。
僕の頭の中の想起集合に、いつのまにかダイソンが入っていたことになります。しかも、第一位選択（第一位再生知名）です。
好意的な購入選択肢の集合体である想起集合の1位なわけですから、一番最初に検索するし、好意的に検討するし、そのまま買う確率が高くなります（事実、買いました）。
この（ものすごく有利な）「指名検索」は、勝手につくられたわけではありません。さまざまな施策が折り重なり、僕の頭の中の想起集合かつ第一位選択のポジションを獲得したわけです。
これを実現する施策が、マップの右側です。
顕在顧客の短期的・効率的獲得ではなく、潜在顧客の中長期的・効果的育成を目的としたブランディング広告や広義のPRやSNS運用を指します。
これらの施策は、効果が出るまで時間がかかります。そのかわり、その効果は長い期間持続します。
ブランド指名検索が減っている
現在、多くの企業（ブランド）が、ブランド指名検索の減少という課題に直面しています。
先に挙げたとおり、「ブランド指名検索＝想起集合・第一位選択」の可能性が高いので、一般的な検索ワードでの流入より、CPC（Cost Per Click：クリック単価）やCPA（Cost Per Acquisition：顧客獲得コスト）は（ときに圧倒的に）安くなります。つまり、ブランド指名検索 is 最高なんです。
でも、多くの企業やブランドでそれが減ってきている。なぜか。
それは、先のポジショニングマップにあった右側の施策（ブランディング広告や広義のPRやSNS施策）を怠ってきたからです。
右側の施策は、すぐに成果が出るものではありません。今年度の後半か、来年、再来年度に大きな果実をつける肥沃な土壌づくりや種まきの施策です。
一方、左側の施策（リスティング広告やリタゲ広告）は、短期的な成果に直結しやすい。しかも（顕在ニーズの獲得ですから）顧客獲得コストも安い。さらに、CPCやCPAを機械的に効果測定可能なため、上長への説明責任も果たしやすい。
かくして、多くの企業で、宣伝予算・販促予算・マーケティング予算が左側に傾倒することが顕著になっていました。
多くのマーケティング担当者も企業人です。昇進昇格したいし、お給料も上げたい。そのためには、今年度中に高い成果を出したい。
その弊害が、右側の空白化であり、現在顕在化しているいつのまにか未来の顧客がいないじゃないかこのままだとやばいじゃん問題なのです。
目的が違うのだから効果測定指標も分ける
目的（≒解決すべき課題）が違うのなら、その解決法も違う。手法や施策が違うのなら、効果測定だって違うのです。
広さを取るなら、測定指標は「認知効率」としてのCPM（Cost Per Mille：1,000回あたりインプレッションコスト）ですし、深さを測るならLTV（Life Time Value：顧客生涯価値＝一般的に年間の購入金額）が測定指標となります。
顕在ニーズの短期的・効率的獲得ならCPC（Cost Per Click：クリック単価）やCPA（Cost Per Acquisition：一人あたり顧客獲得コスト）が最適な測定指標でしょう。
で、問題なのが右側（ブランディング広告や広義のPRやSNS施策）です。
多くの会社で、ここの測定が漏れてしまう理由は、この領域だけ、半自動的・機械的なデータ取得ができないからです。
CPMもCPCもCPAもLTVも、機械やシステムがほぼ自動的にデータを出してくれます。だから、測定に苦労することはありません。
でも、右側のブランディング広告、PR、SNS運用などの効果は、インプレッションやクリックや購入などのフラグがありません。フラグが無いので、何のデータも残りません。
種まき施策は行動変容施策ではない
種まき施策は、意識や態度変容施策です。行動変容施策ではありません。
「いまじゃないけど、いつか買うならXXを買いたい」という気持ちをつくる施策です。
気持ちをつくる施策に、行動を示す指標で測定しようとしたって、測定できるわけはありませんよね。だから、この領域は、ちゃんと意識・態度変容指標で測定しなきゃならないのです。
指標としては、想起率、好意度、購入意向の3点セットが代表的です。
で、なぜ多くの企業がここを漏らしてしまうかというと、この「気持ち指標」は、アンケート調査じゃないと取得できないからです。
相手の頭の中にある想起率、好意度、購入意向は、本人に聞かなきゃわかりませんよね。だから、アンケートしか方法が無いんです。
アンケート調査を行うためには、時間もお金もかかります。それもあって、多くの企業はこの領域の効果測定が未着手になりがちなのです。
費用と投資を分ける
これはもう10年くらい言い続けていることなんですけれども、費用と投資を分けて考えてください。
みなさんの会社で使わてているROIという言葉は、ほとんどの場合、ROCの意味で使われています。
つまり、ROI＝「今年度、いくらの予算を使って、どのくらい売ったんだ」を指しているのです。
ROIはReturn On Investment。投資対効果です。費用対効果ではありません。
今年度に予算を投下して、今年度中に成果を全額回収できる施策は、費用です。それは、Return On Cost＝費用対効果で測定しても構いませんし、むしろROCで測定すべきです。
チラシやダイレクトメール、リスティング広告やリターゲティング広告は費用対効果で測るべき施策です。
一方、ブランディング広告、PR、SNS運用などの施策は、投資です。
投資なんですから、今年度に投下したお金は、今年度中に全額回収することはできません。その代わり、その効果は未来に渡って中長期的に獲得することができます。
これを見てください。
※画像出典：Wikipedia
いま、頭の中に「この～樹なんの樹、気になる樹～♫」というメロディとともに、日立を思い浮かべましたね？
日本人であれば、幼少期から数十年にわたって、むかしは日曜日、いまは土曜日に、このCMを見続けています。
それにより、多くの人の中に「日立って大きいなあ（どんだけ会社があるんだ…）」「温かい」「親しみがある」「頼れる」「信頼」「真面目」「実直」などのイメージが浸透しています。
では、もし仮に、日立が来年からこのCMの出稿をやめたとしたらどうでしょうか。僕たちの頭の中から、このCMによってつくられたイメージがすぐになくなるでしょうか。
なくなりませんよね。
これからもすごく長い間、もしかしたら死ぬまで、このCMのイメージを持ち続けるかもしれません。
これが投資です。
費用も投資も、どちらが良いという話ではなく、役割が違うのです。企業やブランドが抱えている課題に応じて、限られた予算を最適に配分し、それぞれを違う指標で測定すべき、ということなんです。
※出典：インターブランド
ブランド価値ランキングで示される企業のブランド力も、費用と投資の合算によって、長い年月をかけて形成されたものです。
ブランド力はブランドエクイティ（＝ブランド資産）とも言われます。
そういう意味では、費用的施策はP/L的（当該年度で成果を検証）で、投資的施策はB/S的（P/Lを積み重ねていく上でできあがる累積的なもの）とも言えます。
ちなみに、費用と投資の分け方は簡単です。
お金の投下をやめたら、すぐに効果がなくなるものは費用です（そのかわり、お金を使っているときは短期的かつ効率的な効果が得られる）。
一方の投資は、お金の投下をやめても、効果が一定期間持続するものです（そのかわり、すぐに成果が出るものではありません）。
それぞれに強みと弱みがある。目的や予算に応じて、最適に組み合わせるべきものと考えてください。
今年度の売上の7割は前年度までの資産でできている
6,000字を超えて疲れてきたので、詳細は割愛しますが、僕は（歴史の長い企業であるほど）今年度の売上の7割は前年度までの資産によってつくられていると考えています。
その資産には、商品力そのもの、チャネル力、店頭力、積み上げてきた知名度や想起集合、ブランドイメージ、リピートしてくれている顧客基盤や、新規顧客を連れてきてくれている推奨顧客、頑張って働く社員力などすべてが含まれます。
そのため、ロングセラー商品は、仮に今年度の宣伝予算をゼロにしても、売上はゼロにはなりません。（チャネルや顧客基盤も含めた広義の）ブランド力を有しているためです。
KGIとKPIを分けよう
ここまで書いてきたことを、すべての企業で、すぐにパキッと明確に測定・評価することは難しいでしょう。
このテーマは、マーケティングに携わるすべての人が一生をかけて取り組んでいくべき永遠の課題だと思います。
でも、せめてすぐに取り組むべきこととして、KGIとKPIを明確に分けるだけでも、多くの現場で起こっているすれ違いを減らすことができると思います。
多くの企業では、すでにKGIとKPIを分けて運用がされていますが、それでもまだボタンの掛け違いが発生しているように感じます。
KPIは重要な指標ですが、あくまで中間指標なので、目的にはなりません。目的はあくまでKGIであり、KPIはKGIを達成するための手段です。
たとえば、広報の世界では、広告換算値（というかなりイケていない指標）とともに、露出数や想定リーチ数などの指標が用いられます。
仮に、パブリシティ活動を頑張って、30媒体で取り上げてもらったとしましょう。担当者は喜々として報告します。
「部長！日経やYahoo!を含む30媒体で掲載されましたよ！想定リーチ数はXXで、過去の例から見てもかなり大きく取り上げてもらいました！」
僕が広報部長だったら、こう言います。
「良かったね！ で？」と。
露出数は少ないより多いほうが良いでしょう。リーチだってそうです。でも、肝心の目的が達成されていないなら、「だから？」なのです。
多くの媒体に取り上げてもらい、リーチを伸ばすことは、何を実現するための手段だったのか。
B2Bの新サービスの場合、PR（ここではパブリシティの意）の目的は、認知向上、理解促進、問い合わせ意向の向上、問い合わせの獲得かもしれません。その場合は、これがKGIとなります。
露出記事数やリーチ数は、あくまで（KGIに影響を与える重要な中間指標としての）KPIです。
「で？」という質問に答えられない指標は、すべてKPIです。ここをゴールとして効果測定をしていても、ほとんどのことは解決しません。いつまで経っても、「これ、何のためにやってるんだっけ…」という状態から脱出できないのです。
あなたの身を守るために
長くなってきたので、そろそろ終わりにします。
最後に。
あなたの身を守るために、これだけはやってください。
チームの、または部署の、正しいKGI設定と、上司とのニギリです。
効果測定は出口の見えない深い森なので、社内の正しい効果測定への道のりは今後数十年続くと考えられます。
なので、自分の身は自分で守るしかありません。
あなたがマーケティングコミュニケーションに携わる人ならば、チームまたは部署のKGIを、売上と相関があり、施策によって可変なコミュニケーション指標に定め、上司と合意してください。
いいですか？
施策によって可変なコミュニケーション指標ですよ？
たとえば、再購入意向や推奨意向。
多くの会社で想起率、好意度、購入意向がKGIとして設定されますが、そのとき、上司が「うちはNPS（Net Promoter Score：推奨者正味比率）を採用しているから、推奨意向も入れといてよ」と言ってくることがあります。
そのとき、気軽に「わかりました」と言ってしまったら、そこでドカーン！です。
先に挙げたまずいお茶問題を思い出してください。
まずかったらリピート購入は起こりません。つまり再購入意向は上がりません。ましてや他者への推奨意向も上がりません。じゃあそれを宣伝部のあなたが可変できるのか？なんです。
あなたが努力しても変えることができない指標を、あなたは負うべきではありません。
でも、設定されたら最後、お茶がまずかろうが、「山田くん、今年度のXXブランドのNPS、低いね。はい駄目ー」と烙印を押されてしまうのです。
効果測定のゴールは正しい議論ができること
ここでは書ききれないくらい、まだまだ森は深くまで続いています。
なので、とにかく、「正しい効果測定」に向けた当面のゴールは、ここで書いてきたことも含め、社内で正しい議論ができるようになること、です。
上司は、効果測定ができない＝あなたの努力不足＆職務怠慢と評価します。でも、そうではないのです。
そんなときは、「じゃあやり方を教えてください。その通りにやって、キッチリご報告しますから」と言ってみてください。「なんだと！それを考えるのがお前の仕事だろう！」と逆ギレされますから（笑）
共通言語で、正しい議論ができるようになる。
この深い森の歩き方は、まずはそこからです。
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