人材定着指導士の囁き

一般社団法人人材定着指導士協会　代表理事 人材定着ノウハウ提供の専門家。 企業の社長さ…

人材定着指導士の囁き

一般社団法人人材定着指導士協会　代表理事 人材定着ノウハウ提供の専門家。 企業の社長さんと関わる仕事をされる皆さんに、人材定着ノウハウをまとめ資格化した「人材定着指導士」の監修、普及、支援をしています。 https://hrria.jp/lp_normal/

  • 人材定着の天才脳になるマガジン

    人材定着指導士資格の項目を優しく説明したマガジンです。読み続けることで、人材定着の天才脳になっていきます。

50、賃金引き上げ、長時間労働是正

日本企業はこの30年間、給料を上げることを渋ってきました。 その結果、今の50代～30代では賃金が低いところから 上り幅も少なく、賃金カーブが緩い状況が続いてきました。 2024年現在、人手不足と物価高で賃金アップは不可避となり、 賃金を上げた会社もあります。 しかしながら、全世界の経済成長と給与の上昇を考えると、 日本企業の給与水準は発展途上国レベルになってしまっています。 これは日本経済そのものが上昇しないということを指します。 なぜならば、経済指標であるGDPは6割

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    • 49、同一労働同一賃金の整備

      皆さんの会社では、同じ仕事をしていて同じレベルなのに、 給料に差があるという事はありませんか？ 年齢給がある会社は年齢部分で差が出ているかも しれませんが、本来の労働価値は同じものです。 今の日本企業では、年齢給×職務給の方法論で 計算しています。 これには、会社に在籍している年数を 考慮してあげたいという意味合いがあります。 しかしながら、グローバル化する企業では、 毎年の仕事ぶりや業績に応じて評価をし、 同じ仕事で同じレベルであれば、 在籍年数に関わらず同じ給料とい

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      • 48、人事評価のフォローをする

        人事評価制度を既に導入している会社では、 評価結果のフィードバックを 現場の管理職(評価者)に任せることになりますが、 被評価者の納得がいかないケースについては、 人事担当者がフォローをしていく必要があります。 納得いかない理由の多くは被評価者の主観だったり、 誰かと比較して自分の方ができると考えていることです。 ほとんどが感覚的なものなので、数字や具体的にできた行動と できなかった行動を振り返ってもらい、 できなかった行動の影響の大きさや、 周りとの調和のためにどう改善し

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        • 【告知】第33回　できる人事塾（zoom 勉強会・無料）のご案内

          ―――――――――――――――――――――――――■□ 【人材定着】人材定着のプロと学ぶ、自社の採用と定着。 人事スキルが高まる月１回90分の学び ――――――――――――――――――――――――――■□ 毎月１回、人材定着のスキルを学べる 無料のzoom勉強会のご案内です。 【開催予定日時/お申込方法】　毎月第２水曜　開催 第33回 ：2024.10.9（水）19：30~21：00 テーマ　　 ：「経営目標達成のための人事戦略１」 申込サイト：こくちーずプロ　　 UR

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        50、賃金引き上げ、長時間労働是正

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        マガジン

        • 人材定着の天才脳になるマガジン
          89本
          ¥100

        記事

          47、中途採用から経験や業界を知る

          自社で中途採用をするメリットとして、「即戦力」である 以外に、その人の別の会社での経験を持ち込んでもらって、 今までなかった新しい方法を自社に取り入れられるということがあります。 また、別の業界からの採用であれば、その業界の方法などを 知ることで、その業界で新規開拓できるようになる可能性もあります。 人事担当者は、中途採用の際に、部門にただ配属するだけではなく、 面接でのインタビューや入社後のフォロー面談などを通じて、 今までの会社と自社との違いなどを聞き、積極的に取り入

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          47、中途採用から経験や業界を知る

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          46、現場で必要なリソースを計画に盛り込む

          経営計画を立案する際、部門ごとの人件費を各部門が 自ら計画して、経営計画に盛り込む方法をとることが あります（企業によります）。 しかし、企業全体での採用計画や優先順位の状況は、 人事部門が把握しているものです。 また、各部門では、社員の離職予測や 採用計画を 正確に把握できないこともあります。 そういったことを考えると、人事部門が全社の採用計画や 離職予測、経営幹部や管理職の採用経費、 また人件費を把握して、経営計画に盛り込んでおく必要があります。 計画に盛り込まれて

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          45、営業支援：人事関連取引先を紹介する

          営業部門は、自社の商品やサービスを直接購入や利用してくれる企業に対して直接的に営業をかけます。 結果的に直線的な営業になり、既存業界から広がらないケースがあります。 一方、人事部門は、合同企業説明会や人材求人会社・人材紹介会社または 学校ルートなどで様々な業界の企業とつながることがあります。 そういった市場の中から自社の需要につなげられる可能性もあります。 特に多くの企業を扱う求人会社からつながる取引先も多く、 事業支援につなげられることがあります。 人事部門からも、営業

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          44、管理職との意思疎通、現場の情報把握

          人事担当者は、事務所にいるだけではなく、 現場に足を運んで現場管理職と話をしましょう。 現場管理職から現場の困りごとを聞くことで、 人事サイドが支援できることや会社全体で部門を超えて 提案できることが見つかったりもします。 例えば、現場社員の状況や様々な課題を把握して、 会社全体で取り組むべき課題については 人事サイドが吸い上げて解決することもできます。 また、ある部署の話を聞いて、他の部署に展開できることも あったりするものです。 現場管理職と意思疎通を図り、信頼関係

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          43、社員と面談して定着促進する

          新入社員にはできるだけ毎月、最低でも2ヶ月に一回は 対面や電話で面談をしましょう。 入社してすぐは不安が大きかったり、直属の先輩や上司に なかなか聞けないことがあったりします。 場合によっては、先輩や上司とそりが合わないということが あるかもしれません。 会社や仕事内容はいいと思っているのに、直属の先輩や上司が合わない という理由で離職されてしまうのはもったいないです。 入社直後の1年間は、社員に対してのフォローがとても重要になります。 また、入社して一定期間を過ぎた社

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          42、月１回現場に行き、話を聴く

          人事担当は「管理部門」になってはいけません。 事務所の中にいても、現場のことは見えません。 現場に足を運んで、管理職や社員に会って、 他愛のない話をすることが大切です。 仕事どう？とか、 景気はどう？とか 何か課題はない？ 困ってることない？ など。 そんな、オフラインでポロッと出た話に、 課題認識や支援すべきことが見つかるものです。 管理部門ではなく、現場支援部門にならなければなりません。 人事部門は稼がないのだから、稼ぐ支援者となるべきです。 現場の直接支

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          41、事業、業界動向、経済環境を知る

          人事が社員を採用したり目標を設定するとき、 自社の事業や取り巻く環境、業界の動向、 業界の成長や停滞の状況、日本全体の経済環境の把握が 重要になります。 そこで得た業界の情報などは、社内の営業部門に フィードバックすることができます。 人事部門が得た情報を自社の営業活動に利用できるわけです。 また、採用の難易度やその先に景気が悪くなるかも しれないなどの予測を立てられることもあります。 人事部門の情報が、重要な情報につながるわけです。 そういった意味でも、人事部門で業界

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          ４０、一度作った研修メニューをアップデートする

          社内で作った研修メニューや 外部で受けてきた研修メニューを見直して 現状にあった内容にアップデートしていくことは、 会社のレベルアップが社員に伝わる重要なことです。 例えば、営業のプロセスや、 ツールを紙からExcelに変えた、 入力方式をExcelからシステムに変更したというような 内容をアップデートしていきます。 見直しを行うことによって、研修担当の視点が広がり、 研修を受ける人の納得感も高まります。 会社がレベルアップしていることを感じると、 社員も先の展望を感じ

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          ３９、自社の社員が、外でも素晴らしい社会人であるために

          「あの会社の社員は皆さん行動が素晴らしいですね」と言われるような 会社に勤めていると、社員の皆さんは働きがいがありますね。 例えば、近隣住民に出会ったら気持ちよく挨拶したり、町内の自治会等で やるべきことをしっかりやったり、信号を守ったり、電車でお年寄りや体の不自由な方に席を譲ったり、直接的な貢献をしたり、道すがらで困った人を助けたり、ゴミ拾いをしたりということです。 地元の人から愛されるような会社にしたいものですね。 また、社員がプライベートにおいても楽しそうであっ

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          ３８、研修を実務に使うためのフォローをする

          社内で研修を行うときは、 当然、職場での仕事に活かせるような研修を実施します。 しかし、座学的な研修だと、 なかなか現場に落とし込めないことも多いですね。 また、ロールプレイなどを行った場合でも、 研修内容を実際の現場で使える人ばかりでなく、 どうやって使っていいかわからない人も出てきてしまいます。 そういった際に、研修担当は、 その研修内容を使って現場のトレーニングをするなど 実務に使うためのフォローができます。 研修担当はただ研修をやりっぱなしにするだけではなく、

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          ３８、研修を実務に使うためのフォローをする

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          ３７、人材育成を年間予定に組み込む

          人材育成を計画的に行っていない会社では、 場当たり的に研修を導入したりしています。 そうではなく、階層別研修であれば、まず初年度は部長なら部長全員、 課長なら課長全員と対象者全員に対しての研修を行い、 翌年度からは新任管理職になる人を対象に研修をしていくと良いでしょう。 そのような計画を年間スケジュールに入れて、経営計画の中で予算化していきます。 研修ではただ知識を習得するという事だけではなく、 全員が集まった場で考えを共有することで、学びが深まったり、 人間関係が円滑

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          ３７、人材育成を年間予定に組み込む

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          ３６、社内のキャリアパス を見える化していますか？

          新卒や若手が入社して1年後どうなっているのか、 3年後、5年後、10年後はどうか、 20年後にはどうなっているのかといった社内のキャリアパスは ある程度明確にされているでしょうか？ そんなものはその時になってみないとわからない！ と言っているようではだめですね。 先進国になった日本で、この先どう成長していくのか。 放っておいても成長するという時代は終わっており、 各企業で、その会社にいれば社員として、 また人間としてどのような成長ができるのか といったことを明確にしなければ

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          ３６、社内のキャリアパス を見える化していますか？

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