人材定着指導士の囁き

一般社団法人人材定着指導士協会　代表理事 人材定着ノウハウ提供の専門家。 企業の社長さ…

人材定着指導士の囁き

一般社団法人人材定着指導士協会　代表理事 人材定着ノウハウ提供の専門家。 企業の社長さんと関わる仕事をされる皆さんに、人材定着ノウハウをまとめ資格化した「人材定着指導士」の監修、普及、支援をしています。 https://hrria.jp/lp_normal/

  • 人材定着の天才脳になるマガジン

    人材定着指導士資格の項目を優しく説明したマガジンです。読み続けることで、人材定着の天才脳になっていきます。

３１、評価の目線を合わせる。好き嫌いじゃなくて。

人の評価をするとき、仕事そのものではなく「好き嫌い」で 判断してしまいがちですね。 なんとなくウマが合うとか、上司になついているからというだけで 評価をしてしまったりします。 また性格タイプが違うと、何かが気に食わない場合にも 評価を下げてしまいがちです。 ある企業で適性検査の分析をしたところ、社長のお気に入りのタイプばかりが入社しており、 たまたまそのタイプでない人が入ったときには全く評価がされていないことがありました。 会社の機能を明確にして組織体系を作った

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    • ３０、評価って人の視点によって変わっちゃいますね。

      人事評価は、する人が変われば視点も変わってしまいますね。 また、同じ人が評価する場合でも軸を決めていないと、 その時の気分で評価してしまいますね。 そうすると、成果も出ていないのに、 「残業を長くして頑張ってるね」と評価をしてしまったり、 たまたま目の前でミスがあったことで、 1年間全部ミスしたかのように評価をしてしまったりしますね。 そんな評価をされると社員はどう思うでしょうか？ 当然、きちんと仕事を見てもらえていないとか 評価をしてもらっていないということで、 離職

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      • ２９、給料を上げる時、どうやって決めていますか？感覚じゃないですよね？

        皆さんの会社では、給料を上げる仕組みはどうなっていますか？ 人間、給料が上がれば嬉しいのは確かですが、 上がった理由がわからなければ嬉しいのは一瞬で、 すぐに忘れてしまいます。 どのような仕事の成果を出せば給料が上がるかという仕組みを作り、 成果が出たときに給料が上がれば、 人は成果を上げようと努力をしていくものです。 人が頑張るためには、何かしらの理由がいるものなのです。 社長が社員のためを思って給料を上げても、何の根拠もなければ、 すぐに忘れてしまいます。 社長が

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        • ２８、社員は、どんなことをどれだけすれば評価できますか？　

          中堅中小企業では、社員評価制度(いわゆる人事評価)を入れていないところがまだまだ多くありますね。 社長や部長等のなんとなくの感覚で、 遅い時間まで頑張っているから評価してやるとか、 成果は上がっていないけれども良く提案するなどということで、 評価をしたりしますね。 ひどい会社では、社長や部長が飲みに行こうと言うと フットワーク軽くついてくる社員を評価したりします。 社内の職種や役職別に、誰が、どんな仕事を、どんなふうにして、 いつまでに、どれぐらいすれば成果があると言える

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        ３１、評価の目線を合わせる。好き嫌いじゃなくて。

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        マガジン

        • 人材定着の天才脳になるマガジン
          89本
          ¥100

        記事

          ２７、社長・部長・課長は、何をする人ですか？

          近年、働かないのに給料が高い上司という話がありますね。 少子化、人口の多い世代の高齢化、労働力不足、 病気の多様化、外国籍の多様化、働く主婦の増加、 高齢労働者の増加、障害者雇用の増加、転職の増加など、 労働環境の変化がありますね。 日本の労働環境での職務の明確化は10年前から叫ばれて いますが、いよいよ重要になってきていますね。 ジョブ型雇用とか職務主義と呼ばれています。 ジョブ型雇用の考え方はアメリカなどで進んでいますが、 多民族で使える言語もバラバラ、識字率もバラバ

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          ２７、社長・部長・課長は、何をする人ですか？

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          ２６、５年先の社員には、どんなスキルが必要ですか？

          新入社員に対して、５年後にどんなスキルを身に着けていてほしいか明確にしていますか？ まずは自社が5年後にどうなっているのか？ そのためにはどんな事業をどんなふうに行って、 どんなお客様満足を得る必要があるのか？ さらにそのためにどんな行動をとらなければならないのか？ その行動のために必要なスキルは何なのか？ それを明確にしないと、社員は望むようには育ちません。 5年後に必要なスキルを明確にして事業を行っていくとともに、 社員を育成して、スキルを身に付けさせて、人も会社も成

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          ２６、５年先の社員には、どんなスキルが必要ですか？

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          ２５、事業遂行に向けて、実際のところ、どんな人が何人必要ですか？

          会社の事業を遂行していく上で、人は必須ですよね。 今の売上・利益がどれぐらいあるか、社員は何人で、 社員一人当たりの売り上げ利益はいくらかということは 簡単に計算ができますね。 これから会社をどれぐらい成長させていきたいか、 ある程度の経営計画イメージはどんな社長でも持っていると思います。 事業を遂行していって、イメージ通りの売り上げ利益にたどり着くには、 どの職種の社員が、どんなスキルを持っていて、どれぐらいの人数が必要か ということを考えていかなければならないですね。

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          ２５、事業遂行に向けて、実際のところ、どんな人が何人必要ですか？

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          ２４、聞いた・見た情報を鵜呑みにせず、真実を見てますか？

          日々、社員やお客様、メディアなどから様々な情報が入ってきますね。 その情報は発生した現場で得られたものなのか、そこから何人もの人を介して得られた情報なのかによって、正確性は変わってきます。 場合によっては、操作された偽情報や、誰かの都合によって捻じ曲げられた情報の可能性もあります。 情報は正確でなければ、意思決定に利用することができません。 物事は、人の都合で良いも悪いも変わるものです。 コップの上限まで入った水が半分まで減った場合と、空のコップに 水が注がれ半分まで増えた

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          ２３、経営者って何を見ているんでしょうね。

          経営者はどんなことを考えているか、 雇われている方は考えたことがあるでしょうか。 もし、自分が会社の経営者だとしたら、どんな情報を集め、 どんなことを考え、どのような意思決定をするでしょうか。 経営者は、売り上げや利益の上げ方を常に考えています。 経営者には、労働時間の概念がありません。 労働基準法上でも経営者には労働時間の制限はありません。 会社にいても家にいても、何かしら仕事のことを考えているものです。 雇われている人が社長の目線に立ち、 どんなことを考えているのか

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          ２３、経営者って何を見ているんでしょうね。

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          ２２、自社の経営者の意思決定の思考を理解したいですね。

          自分の会社の社長がどんなふうに意思決定をしているかご存知でしょうか？ 社長は意思決定をする際に、どんな経験や価値観、データを判断に活かしているのでしょうか？ 例えば採用過程では、人事サイドが良い人だと思って最終面接につなげても、経営者が何か違うと思えば不採用になることがあります。 時間をかけて努力をしたとしても、 スピード感を重視する社長には努力を評価されないことがあります。 そうすると、短時間で成果を上げる努力をする人が好まれるようになります。それが会社に合っているとい

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          ２２、自社の経営者の意思決定の思考を理解したいですね。

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          ２１、♪俺の話を聞け！　いいえ、「聴」けです。

          どんな人でも自分の話を聴いてもらいたいものです。 面接をする上では、応募者の経歴や背景について しっかり質問をして聴いていくことで、 応募者の本質が見えてきますし、満足度も高まりますね。 ところが、面接官が応募者の話を奪ってしまって、 自分の経験だけであーですねこーですねと言って 勝手に人を判断してしまうということがあります。 面接の場なのにもかかわらずほとんど面接官の話になって しまい、まるで講演会かという人がいるのです。 相手の話をしっかり聴き、話した内容にさらに深

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          ２１、♪俺の話を聞け！　いいえ、「聴」けです。

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          ２０、偉大な経営者が上手くいったことには、理由がありますね。

          偉大な経営者の成功を振り返ると、 たまたま時代が良かったとか、タイミングが合っていたという以上に、 成功の真理に則っているということが見えてきます。 自分の視点ではなく世の中の視点に立って状況を正確に把握し、 感情に左右されずに、顧客や社会に沿った形の経営を重視し、 機会を逃さず、素直に行動に移されているわけです。 素直さや機会を作ることにより人の縁がつながっていき、 運も味方して、成功につなげられているのですね。 つまり、ドラッカーが言った「なされるべきこと」を 明確

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          ２０、偉大な経営者が上手くいったことには、理由がありますね。

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          １９、歴史から学ぶべきは、知識ではなく時代の流れです。

          テクノロジーやＩＴがどれだけ発達しても、 変わらない人間の心理というものがあります。 また、物事の真理もありますね。 世界３大心理学者のひとりとして有名なアルフレッド・アドラーは、 「人間の悩みは、全て人間関係の悩みである」と言いました。 人がなぜ悩むかというと、 自分が劣っているとか、 周りよりも自分の環境が良くないとか、 人より才能がないとか、 彼・彼女は私よりも贔屓されているとか、 どうせ自分はやってもうまくできないんだと考えてしまうからですが、 これは全て人と比較

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          １９、歴史から学ぶべきは、知識ではなく時代の流れです。

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          １８、結局、人が動くのを知るには心理を知ることですね。

          求人への応募や仕事での行動、モチベーション、会社に居続ける事は全て、人の心理につながっています。 心理というのは人それぞれです。世の中にはいろんな心理学の分析方法がありますね。 最も有名なのは、マズローの欲求5段階説かと思います。 人間は、まず生存することを優先するので、生存が脅かされる段階では、 やる気もへったくれもありませんね。 現在の日本では戦争のような生存を脅かされる事はなかなか考えられませんが、老後の年金が少なかったり、どうなるかわからないという意味では、 将来

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          １８、結局、人が動くのを知るには心理を知ることですね。

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          １７、人事担当者や上司は、自分のキャリア観を持っていますか？

          日本の経済環境は、昔の「何も考えなくても右肩上がりの時代」から 大きく変化しました。 今は、自分なりに将来の仕事について考えた上で行動しなければ、 先が不安でなりません。 人手不足が進むこれからの時代のキャリアについて、 会社側がしっかりと考えていなければ、 応募者の疑問に答えることができません。 昔はこうだった、自分の時代はこうだったという話は全く通用しません。 応募者と直接やりとりをする人事担当者や面接をする管理職は、 自社でどのようにキャリアアップしていくのか、 ど

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          １７、人事担当者や上司は、自分のキャリア観を持っていますか？

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          １６、どのようにして経営幹部を育成していますか？

          日本全国で、次世代の経営者の育成ができていないことが 問題になっていますね。 貴社ではいかがでしょうか？ 「経営幹部は、育てるのではなく、自分で這い上がってくるものだ」 という考えの経営者がいらっしゃいます。 そのようなほとんどの企業が、「次を任せられる幹部がいない」と 困られています。 経済環境や社会環境からこの３０年「危ないことをしない」という風土になり、日本全体で「チャレンジ」してこなかったため、 結果的に「言われたことだけする」という思考になってしまいました。

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          １６、どのようにして経営幹部を育成していますか？

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