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僕はClosingが得意なSalesではなくOpeningが得意なSalesと働きたい

InsideSalesも急募なのですがSalesも急募しているので、Salesについても記載していきます。
ちなみにInsideSalesは現在4名の組織に2019年中に2-3名増員しますが、Salesは現在4名(+内定者3名)の7名、ここに2020年3月までに+5名増員しますのでSalesの方が急募っちゃ急募だなと気づきまして、急いでSales版のnoteを書きました。
※ちなみにトップ画像は11/15(金)虎ノ門ヒルズで開催しますMobility Transformationという弊社主催の国内最大級Mobilityに関するカンファレンスですのでご興味ある方はご連絡ください(笑)
 https://mobility-transformation.tokyo/https://mobility-transformation.tokyo/ 

Salesに求められること

Salesに求められることは正直昔も今もあまり変わらないと思っています。
どの時代も当たり前に求められていることがベースとしてあるので時代が変わったから営業の本質が変わったということは一切思っていなく、当たり前に求められていることを当たり前にやりきる人がトップセールスになれると考えています。
過去に自分のFacebookに記載していたものがあったので、転載しますが最低限に求められている(僕が求めている?)ものが下記となります。

”数字に強い”
・受注率
・商談化率
・商談単価
・平均商談日数
・30日以内にCloseできる割合
・売上の全体構成(新規で前Qからの商談割合、今Qからの割合、ユーザーからの割合、運の要素が強い割合)
・各競合とのコンペでの勝率
などの数字を自分の実績とトッププレイヤーの実績、組織の平均的な実績を頭に入れておく。
そうすることで数字への感度を高める。
その他、コミッション計算式や利益率も頭に入っていると良いと思います。
"マインドを正しく保つ"
・自分の提案しているプロダクト、サービス、会社、(すべてが完璧なことはないと思うけど)に誇りを持てているか。
・自分はここで営業という仕事をしていて幸せだと心底思っているか。
・プロダクトが全てのユーザーに導入いただいた時の未来に自分がワクワクしているか。
・自分の提案内容に価値があるかを考える。
・こちらの意思を明確に伝えているか。
・自分がお客様だったらこの意思決定をするか。
・プロセスは悲観的に見て結果は楽観的にみる。
・良い商談、悪い商談を全てについて振り返りをする。
・結果が出たものは「どうして選んでいただけたか」を素直に聞く。
・結果が出なかったものは「至らなかった点、向こうの方が魅力的と思った点」を素直に聞く。
・もう1度商談をやり戻すならどこのシーンの何を改善すると「結果/単価/日数」の何かが変わったのかを考える。
・今回の結果は運、実力、オペレーションの何が影響しているのか振り返る。
・この会社の導入が上手くいかなかった場合に自分で責任を持てるか。
・バックオフィスの方々への感謝を忘れない。
・月末、期末、年度末に焦らないように最初に気を緩めず活動する。
・活動量を一定で維持し続けて勉強し続ける。
"リアリティのある提案をする"
・プロダクトに誰よりも詳しくなる。
・お客様の会社の事業とビジネスモデルについて詳しくなる。
・プロダクトの使われ方に詳しくなる(事例よりもプロダクト的に細かい粒度のイメージ)。
・ユーザーのぶつかる課題に詳しくなる。
・導入〜活用までの不安に詳しくなる。
"自分がカタリストになる"
・導入いただいたユーザー様同士の関係が深まっているか。
・自分がその場を一時的にでも作ることができているか。
・ユーザー様が困った時に頼られているか。
・人間として「良い奴」と思ってもらえているか。
・この人と一緒にプロジェクトをしたいと思ってもらえているか。
・本音で話ができているか。
・組織の課題に向き合えているか。
"生産性をあげ続ける"
・3回以上同じ文章を打つ可能性があるものはテンプレ化、辞書登録化する。
・認識齟齬が発生しそうなものは口頭で伝えるだけではなくメールや資料送付で再送。
・標準提案書の同じスライドをあらゆる業界向けにアレンジして話せるようにトークのパターンを増やしておく。
・提案書のフレームを何パターンか持っておく(業務プロセスからの提案の場合、ビジョンからの提案の場合、現状ツール移行の場合など)。
・自分がやるものと依頼すべきものを明確にしておいて悩まないで、すぐにお願いをする。
・事例は同じ事例でも切り口を変えて3パターンくらい話せるようにしておく。
・Web会議を積極的に使う。

上記を実施することで、それなりには売れるSalesにはなれると思うのですが僕がもっとも重要だと感じているのが、

商談をClosingするのではなく契約後にお客様との関係性をOpeningできるか

です。
これは本当に重要だと思っているので、
商談をClosingするのではなく契約後にお客様との関係性をOpeningできるか(2回目)
です。
Closingという「商談を畳む」という事ではなく、お客様とのより深い関係性をOpeningするためには、自社製品や自社業界の話だけではなく広範な企業課題に向き合わないといけなくなると考えています。
契約をいただいた後にSalesとCustomer Successで協力をして、お客様を成功に導くことで関係性が開かれ深まっていきます。
"お客様の成功"にも色々な定義があるのですが、僕は「自社のサービスやリソースを活用することによってお客様が実感できるレベルでの効果(収益拡大、コスト削減、顧客満足度向上、従業員満足度向上)を創出すること」がお客様の成功と呼べる唯一のものじゃないかなと考えています。
お客様が実感できるレベルでの効果を、お客様と同等レベルかそれ以上のレベルで解像度高く提案することで初めて商談を契約まで進めるClosingとしてのSalesではなく、お客様と共通のゴールを描いてそこに一緒に向かうための血の盃を交わせるSalesになるのだと思っています。
ClosingまでがSalesで契約以降はCustomer Successが頑張る!という構図ではなく、Customer Successの実現は営業段階ですでに始まっています。
※もっというとマーケティング段階からCustomer Successが始まっているので1秒でも早くお客様がゴールに到達(ビジョンの実現、中計の達成、今期の予算必達など)するための動きを各部門で実施していくということになります。

Openingするために必要なSalesの知識・経験とは

知識・経験として持っておいた方が良いと思うのは組織デザインとオペレーションについてかなと思っています。
これは業務系のアプリでもフロント系のアプリでも同じだと思うのですが、どんなプロダクトを導入しても必ずぶつかるのは「人間・組織」の壁なのでモチベーション・マネジメントや集団規範、外的報酬、職務適正モデル、アンラーニング、リーダーシップ、パーソナリティ、などを理解したうえで組織デザイン(組織内でパフォーマンスを最大化させるための体制や環境作り。)に向き合っていくことで「もしかしたら、こーいう課題に直面するかもしれないから対応考えておいた方が良いですよ。」くらいの粒度でのアドバイスはできるようになると思います。
上記に記載したモチベーション・マネジメントや集団規範、外的報酬、職務適正モデル、アンラーニング、リーダーシップ、パーソナリティなどに関しては大沢武志さんの「心理学的経営」という本に全てが詰まっています。

ただ、組織デザインを学ぶ際に、めちゃくちゃ難しいのはプロダクトの課題から組織の課題へと変わった瞬間にベストプラクティスや正解がなくなるので、ある企業でやっている組織体制・オペレーション、KPIを真似しても上手くいかない(=本に書いてある知識だけでは何も解決できない)というところです。
従業員も事業の状況も製品も何から何までが違うので、「xxxがベストプラクティスです」というのは参考にはなるけども、そのままでは活用できないことが多いです。
The Modelをそれぞれの企業に適した形で遂行していきましょう、という動きはこれに近いなと思っています。

話は少しそれますが、僕は上記のような考えを持っているので面接では「今の会社をご自身がどのように見ているか、営業で一番記憶に残っている案件のお客様はどのような状況だったか」という類の質問をめちゃくちゃします。
何度か、「弘中さん、うちの会社に提案しに来たいんですか?」と聞かれたことがあるのですが誤解なきよう(笑)

もう1つ組織デザインについて知っておかないといけないことは、組織デザインは必ず「揺らぎ」が生じるということです。
つい先月まで上手くいっていたのに内部環境(人の増加、制度の変更、よくあるのはレポートラインが変わったなど)と外部環境ですぐに揺らぎます。
揺らぎは突然起こりますし、突然解決しますし、無くそうと思っても無くすことのできないものです。
なので、常にこの「揺らぎ」を見ようとする、把握しようとして、1秒でも早く揺らぎに気づいて手を打つということが必要になります。
揺らぎを理解することで、その企業での組織デザインのバランスを一緒に考えることができるようになり組織デザインの原理原則×応用力が自分の力になってくると思います。
(以前からバックミンスター・フラーという方が好きで、テンセグリティというのを知ってから、組織をテンセグリティのフィルターで見ることを意識しています。組織デザインのバランスを考える上では非常に有効な考え方だなと思ったのでご興味ある方は読んでみてください。名著は宇宙船地球号の操縦マニュアルという本です。)

オペレーションは、組織デザインを考えていく上では「分業/協業」をどこで行うのか、1業務に対しての関与者を増やすと情報伝達が倍近くの工数がかかることになるので情報の流れをいかにスムーズにできるか(=オペレーション)についても覚えておかないといけません。

組織デザイン・オペレーションをどうやって学ぶのか

最後に、じゃあ組織デザインの揺らぎやオペレーションをどこでどうやって学べばいいですかと聞かれると、「自社を徹底的に見て分析する」という以外にリアリティのある勉強方法はないんじゃないかなと思います。
常に自分の仕事だけではなくて、自分の仕事がどこから生み出されていて、そのあとにどんな部門が何をしていて、どういうバランスなのかを経営者と同じ目線になって考える。というのが最も力がつくんじゃないかなと思います。
当然、組織デザインの7要素である「戦略・構造・報酬・業務・意思決定・人材・情報」についての理解やモチベーション・マネジメントや集団規範、外的報酬、職務適正モデル、アンラーニング、リーダーシップ、パーソナリティの知識も必要なんですが、組織デザインそのものについては理解できても、揺らぎは体験しないと理解できないので、そこを実体験で見ることができるとすごく成長に繋がるんじゃないかなと思います。

あとは皆まで言わずともご理解頂けたかと思いますが(笑)

スマートドライブでは、そんな環境をご用意してお待ちしております(笑)
 https://smartdrive.co.jp/career/

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株式会社スマートドライブ CRO(Chief Revenue Officer) 事業成長のためにマーケティング〜カスタマーサクセス・ビジネス開発までを 1つの組織として融合させるべく色々と勉強しております。

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