イノベーションへの鍵は「疑似体験」

こんにちは、デザインヘルスカレッジのいずみです！

医師として働きながら、「日常から健康に」をテーマに、アプリや日用品から臨床、医療現場を「デザイン」の視点から研究しています。

この記事で学べること
・「顧客視点」の生み出し方〜プロダクトに触れるだけでは難しい〜
・「顧客体験」を疑似的に生み出す「作り方」

「もっと顧客視点で考えよう！」

こういった言葉、一度は会社で話している人を見たことあるのではないでしょうか？

開発にあたっても、サービスの開発であっても「顧客がどんなニーズを持っているのか？」ということは第一に取り入れたい、と考えている企業が少なくないはず。

そしてそれには、「顧客に会いにいくのがいいのではないか？」と思った方、まさしく有効な手法ですよね。

ただ今回の記事では、「顧客との時間を増やすこと」以上に、顧客視点を持つ上で有効である手法だ！と紹介されていますので、ぜひ参考にしていただければと思います！

本記事は2018年、ハーバードビジネスレビューに記載されている以下を元に記載しておりますので、ご興味がある方は本文下に添付しております、原文をご覧いただければと思います！

To Get Employees to Empathize with Customers, Make Them Think Like Customers
by Erin Henkel and Adam Grant
September 28, 2018

結論：「顧客になる」ことが何より重要！

いきなり、結論からです。顧客視点を高めるために、よくある答えが「顧客に会いに行け！」というボスからの指令。

しかし、組織が大きくなり、顧客からのニーズが多岐に渡るような状況では、全てのメンバーが顧客に会いに行けるわけではありませんし、プロダクト、サービスに慣れ親しんだメンバーはなかなかゼロベースで、考えることが難しくなってきます。

言い換えると、組織の拡大とともに、スケーラビリティ、ユーティリティいずれの面でも「顧客に会いにいくこと」の効用が下がってしまうということ。

会議は次第に「ただ話すだけ」で特にインサイトを得られない場になっていくこともしばしば。

よって今回の「顧客になる」というのは、実際に自社のサービスを使った顧客体験というわけではなく、「似たような状況」を生み出すことが効果的であるとされています。これは、アメリカのデザインファームIDEOで取り入れられていた手法です。

実際の事例：電力供給会社の一例

実際の事例を見て行きましょう。

ミシガンのコンシューマーエナジーズという電力供給の会社では、低所得者が真冬にもかかわらず、利用料金を支払わずに電気を使っていないことがわかりました。
そこで、よく調べると支払いプロセスは極めてわかりにくい、かつよくわからない手数料が取られていることがわかりました。

ここでコンサルティングで手助けし、課題を発見したIDEOはこのことに気づいてのち、すぐにマネージャーに報告するのは控え、あることを用いて「実際に体験してもらう」という選択肢を取ったのです。

その選択肢とは、「似たような状況でチームに顧客課題を疑似体験させる」というもの。

具体的には、まず出社時に「仮想のお金」を手渡します。

そして、エレベーターを使う際は支払いを、階段であれば支払う必要がない、などの様々なルールを課すという物でした。

お昼時になると、あるメンバーがランチを食べるための仮装のお金が不足していることに気づきます。
その他にも、会議中に「座ってもらうには料金がかかる」など、「こんなことにお金がかかるの？」という、いつもは当たり前と思っていることに制限をかけることで、顧客が抱えている課題を経験することができたということです。

最終的にチームに対するこの模擬体験が功を奏し、その後企業はユーザーフレンドリーなイノベーションを見出すことができたということです。

この事例から「自社のサービスでバイアスに囚われてしまっている上で何度も顧客の声を机上で話し合うより、少し違うバックグラウンドを用意した上で実際に感情が動いてしまうような体験を作り上げることが重要である」という結論に至っています。

疑似体験の作り方

それでは、皆さんや僕の状況で、抽象化してどのようにこの体験を作っていくかをご紹介したいと思います。

1.　ペイン（顧客が不満に思っていること）を見出す
・いつも電話をかけてから応答するまでの時間が長い
・支払いプロセスが複雑でわかりづらい
・アプリの再生速度が遅い

2.　他の業種や環境で同様のテーマを見つけ出す
・他の業種での体験
・他の部署での体験
・仕事以外の家庭やプライベートでの体験

3.　上記の分野で、自社のペイント重なる体験を作り出す
・メッセンジャーの返信は30分置いてから返信
・飲み会の支払いを「現金で割り勘」
・1日だけWi-Fiの速度を落として仕事

4.　チームメンバーに実際に体験してもらい、まとめる
・時間は1〜2時間ほどで十分
・30分前に企画者が撤収し、感想まとめ
・参加者以外にも今回の事例を共有

今回のテーマに関して、イノベーションにつながるインサイトを見出すには、顧客の声をロジカルに、統計的にデータを見るだけではなく、多少異なる環境であっても同じように体験し、共感することが肝であるわけですね。

特に、このように顧客と同じ体験をするのは、メンバーだけではあまり効果が弱く、チームマネージャーや経営陣も一丸となって取り組んでいくことで、チームとしてのベクトル調整、スカラーの最大化につながります。

必要は発明の母という言葉がありますが、僕たちはいつも顧客が困っていることを、「開発者」の視点で考えてしまいがちです。

しかし、実際に自分たちが顧客となって同じ体験をし、共感することはユーザーの視点に立つことは、必須のプロセスであるといえます。

以下原文

Summary.

What’s the best way to cultivate empathy? The standard answer is to spend more time with customers. The next, much more effective step, is to design experiences so that employees become the customer. This takes time and energy but companies, including Carnival Cruise Lines and Consumers Energy, have benefited from the exercise.

We all know how important it is for an organization’s leaders and employees to empathize with its customers. Evidence shows that when people understand and care about those they serve, they solve problems more creatively and provide better service.

What’s the best way to cultivate empathy? The standard answer is to spend more time with customers. For example, leaders at IBM, Medtronic, and Microsoft have sent their people out to meet customers and see their products in use. But recently at IDEO, we’ve been encouraging companies to go a step further. Instead of just getting to know the customer, we want employees to become the customer.

The idea is to create an embodied experience for employees, rather than just a conversation. People learn much more when they are physically engaged in an activity, not just talking about it. But you can’t just take employees through the actual customer experience. They already know it like the back of their hands; it’s too easy for them to get defensive and justify the way they already do things.

Instead, we bring people into different contexts — removed from typical day-to-day company operations — that can serve as a metaphor for what customers experience and therefore jolt employees into a more empathetic stance.

Take our work with Consumers Energy in Michigan. The company had noticed that low-income customers weren’t paying utility bills — even in the middle of the frigid Midwest winter. When they asked us to help them figure out why, we spent time with Consumers Energy users in Flint and quickly saw that the billing process was too opaque, with too many unexpected charges. We could have simply reported this to the company’s executive team, or brought them in to have the same discussions we’d had. But we decided our message would have more impact if we gave them a taste of the customer experience.

When they arrived for one milestone meeting, we greeted them in the lobby, gave each person a handful of Goldfish crackers and told them to make a simple choice: either take the stairs or the elevator to the seventh floor. Those who rode the elevator were charged three goldfish at the top, while those who took the stairs didn’t have to pay anything. Throughout the day, we laid on more choices with unexpected “charges.” By lunch time, one team member didn’t have enough Goldfish to “pay” for his food. And when we charged people to pay to sit down at a meeting, another team member had to borrow Goldfish to get a chair.

At the end of the day, the group had a richer understanding of how difficult it would be for people with limited resources to maneuver through their system. This empathy experience galvanized them to create an innovative pilot billing program called Clear Control, which features bi-weekly billing periods, daily text updates on usage and bill amounts, and personalized home audits for efficiency.

Another example comes from Carnival Cruise Line. The company wanted to reimagine its vacation planning and booking process, which had been especially painful for rookie cruise-goers and those managing group reservations. To bring the guest’s perspective on the problem to life, we brainstormed stories where we saw similar challenges and landed on a familiar but challenging journey with a group of characters, conflicts, and confusing rules: The Wizard of Oz. If her dream destination is to get home to Kansas, then Dorothy has to book it like a cruise.

We created a game with another token-based payment system, and employee characters as Dorothy had to advance through four stations aligned with stages of the Carnival booking process. About two dozen sales and service agents, managers, and execs participated — alternately laughing or complaining, shouting with impatience or cheering in victory. As in all our empathy exercises, we ended with a team debriefing. The team sat in a circle and talked about what had been fun and what had been frustrating. We then dove deeper into a discussion around the roles, rules, similarities to their work, and what they wanted to do to improve the guest experience. Doing this with cross-functional groups across different levels in the organization makes it easier for everyone to speak up, spot opportunities, and make collective change across silos. Carnival has since piloted a new team-based call center structure to create a more unified experience for guests and invested in a new digital dashboard for agents, which visually tracks each customer’s journey. Early signs have been positive, with increases in sales conversion and first call resolution.

It takes time and energy to design these experiences, and they can be messy in practice. But we’ve found them to be a powerful way to ensure that the people in your organization truly understand their customers. Here’s how to do it.

Step 1: Gather insights. What is broken, frustrating, surprising, or uncomfortable for your customer?

Step 2: Get outside. What industry, experience, or story has similar themes and problems? Generate a range of options and pick the one that resonates.

Step 3: Get creative. Make, build, simulate, act-out, and play through the overlapping moments of your real business problem and the analogous experience that you have identified. What is the minimum viable experience that connects the two for people? Design that.

Step 4: Invite a group of people to go through the exercise and to talk about it. Usually, the actual experience is no more than an hour or two — that’s long enough for people to go through a wide range of emotions — and then we leave at least half an hour to unpack how people felt and what they noticed. The goal is for everyone to walk away with new ideas and discrete actions to take, and a plan for communicating their insights to the rest of the organization.

It’s often said that necessity is the mother of invention. Sometimes we generate ideas to address our own needs. But in many cases, it’s the necessity of others that drives us to innovate. Empathy isn’t optional in problem-solving. It can drive creative breakthroughs.