見出し画像

人材育成ハンドブック第1章_1_中編

CHRO_堂前晋平_人的資本

前回は【人材育成課題と対応策】の前編をご紹介させて頂きました。今日は中編の『アプローチ方法』についてご紹介したいと思います。
前回の内容は↓↓↓↓↓こちら↓↓↓↓↓

一般社員層へのアプローチ

ここでいう一般社員は、管理職未満の方々すべてを意味すると捉えて頂ければと。ですので、若手もいれば中堅もいますし、年齢も様々ですね。

その上で、どのようなアプローチの視点を持つべきか？
ここでは大きく分けて4つ視点でご紹介いたします。

１、価値観の多様性
様々な価値観を持った人がいる、そもそも価値観は揃っていない
ということを前提におくことが重要です。
そして、もう一つ前提として重要なのは
全ての社員は『かけがえのない人』であり『全ての人は無限の可能性を持っている』ということです。

２、キャリア
今、企業には計画的、中長期的な『CDP＝キャリア・デベロプメント・プログラム』の推進が求められています。
これができれば、採用力の強化にも、定着率の向上にもつながります。
一人ひとりのキャリアに向き合い、キャリアを開発する支援を行うという視点を持つべきです。
この視点においては『ジョブローテーション』や『社内公募制』など、多様な機会の提供が求められます。

３、スキル
管理職層へ昇進していくためには、多様なスキルの向上が求められます。
ここでは、知識面での座学研修ではなく『OJT』の設計が必要です。
声を大にして言いたいのは
OＪＴという体の良い現場任せを辞め、ＯＪＴの設計をしましょう。ということです。ベテラン社員が持つ知識やスキル、経験といった様々なものを形式知化せずに放置することは、属人化の温床を生み出し、そしてその人が離職することでそのノウハウとも呼べるものは伝承されず失われていくのです。
どういったタイミングでどういった内容をＯＪＴによって付与していきたいのか、そのスケジュールを大枠で考え一つの成長ストーリーとして捉え直すことが重要です。

４、意識
人には無限の可能性があります。いつからでもどこからでもどのような人にでもなれます。その可能性を最大化するサポートを行うのが教育だと考えます。ですが、教育によって『人を変える』ことはできません。
できることは『変わりたくなる情報を提供する』ことです。
どのような情報を提供すれば『変わりたい』『成長したい』『コミットメントしよう』と思うのか。
『情報を提供する』この視点で教育を捉えることが重要です。

といったところでしょうか。

管理職層へのアプローチ

こちらは、マネジメント能力向上になりますが、一口にマネジメント能力といっても幅広いですよね。
ここでは『自組織の目標を正しく達成』ができる人材の育成が重要です。

・戦略・方針の浸透
・経営目標の自組織の目標へ変換
・メンバーの能力開発
・メンバーの意識向上

こんなところでしょうか。
意外と抜けがちなのは『目標を正しく達成』する視点です。
ただ、目標を達成すればよいのではなく『正しく達成』する。
私は、ココが重要なポイントだと考えています。

『正しく』とは『戦略・方針に紐づいている』ということです。
分かりやすいのは
営業が数字を目標とした際に、どのような形でも数字をつくれば良いのではなく、戦略や方針に紐づいて数字を達成しなければ、中長期の経営計画にズレが生じてしまうのです。こういった観点を管理職層の間にインストールしておかなければ、以降の経営幹部層へは進むことは難しいと考えるべきでしょう。

また、管理職層への一番のアプローチは、管理職層へ昇格するまえに『疑似体験』という機会を提供することでしょう。
それは上司のサポートかもしれませんし、何らかのプロジェクトマネジメントかもしれません。いずれにしても、そういった体験を経た上で一定の学びを与え、その上で管理職層へと導いていくことが大切な観点だと考えます。

一例としてアプローチすべき視点を細分化すると

・部下指導育成力
・計画立案/実行力
・リーダーシップ
・コミュニケーション力
・問題発見/解決力
・自己革新能力

こういった視点でしょうか、その他にも法令遵守や統率力などの視点でアプローチしていくことも望ましいでしょう。

経営幹部層の育成アプローチ

『経営戦略の立案・実行を担う』この視点が最も重要であると考えます。

それに伴って『新規事業開発』や『組織変革』などの視点が含まれてきます。
ですが、この辺りは当然事業フェーズによって異なりますので、大上段にある『経営戦略の立案・実行を担う』ということをブラさずに常にそこから考えることがモアベターを生み出すルールと言えるでしょう。

また、過去に発表された世界の上場企業上位2500社を対象としたCEO承継に関する調査によると、新任CEOの世界平均が53歳だったのに対して、日本の平均年齢は61歳と飛び抜けて高い結果になっていました。

こういった視点を含めると、育成においては従来の人材育成にとらわれず、早い段階から経営幹部層の候補者や次世代の経営幹部候補者への早期育成プログラムを提供していくという視点も忘れてはいけないところでしょう。
ここで重要なのは、短距離走ではなく長期理想のような持続的な育成プログラムが求められるということです。

まとめるとこんな感じでしょうか。

・経営戦略の立案・実行を担うという観点
・早期からの長期育成プログラムという観点


ここまで有難う御座いました。
次回は、【第1章 1.人材育成課題と対応策】の【④組織能力】についてご紹介したいと思います。

この内容が皆さまの働きがい向上につながることを願っております。
それでは、また次回。
みなさまのフォローとハートマークが力になります！

https://twitter.com/CHROdoumae


この記事が参加している募集

#人事の仕事

4,195件

この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？