VUCA時代の企業変革の条件とは【代表村上インタビュー】
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VUCA時代の企業変革の条件とは【代表村上インタビュー】

こんにちは、ゴール・システム・コンサルティング&リ・デザイン研究所の但田(たじた)です。今回は、弊社代表の村上悟が5月24日の経営研究所様主催「人事部門責任者フォーラム」例会に登壇することになりましたので、その内容を村上に聞きました。本例会は、経営研究所様のご厚意で、当社からお申込みの方にもご視聴いただけることになりましたので、ぜひこの機会をご活用ください!

本講演でお話すること

但田:今回は経営研究所様の例会に登壇されるということですが、経営研究所はものづくりの世界で大変著名な、東京大学大学院経済学研究科教授兼ものづくり経営研究センター長の藤本隆宏先生が研究所長をされていて、もう70年以上の伝統がある研究所なんですね。

大手企業の方が多く所属されている研究所の例会ということですが、まずは今回の講演でお話することの概要を教えてください。

村上:1年前に『ものづくりの強化書』という書籍を出して、その中で製造業のオペレーション・マネジメントの歴史を自分なりに研究してきました。こうして歴史を読み解いたなかで、今日の環境と、そのなかで我々がどういうことをしていくべきかが、かなりクリアに見えてきました。そしてそれは、我々がコンサルティングで実際にやっている進め方ともリンクしています。

オペレーション・マネジメント…製造業の中核業務としての設計・生産・製品開発・購買といった業務を統合的なシステムとみなし、それらをどのように連動させ、オペレーションすれば良いかを科学する学問

そこで、書籍に記したダイナミックフローマネジメントの考え方に、実際の事例を含めてお話をしようと思います。また、歴史の部分では、オペレーション・マネジメントと経営戦略論(ストラテジック・マネジメント)の関わりを含めたお話もするつもりです。

正解がひとつではない、変化の時代の方法論

但田:なるほど、概要が見えてきました。今回、視聴者の方に特に伝えたいポイントはどんなことですか?

村上:1970年、80年代くらいから、ジャパンアズナンバーワン、日本の製造業は世界一だと言われてきました。その後、失われた何十年かがあり現在に至っています。こうしたなかで、日本の製造業が世界で競争優位を確立するために必要なことをお話したいです。

典型的な日本人…特に真面目な方ほど、こういう時にはこうすれば良い、というステレオタイプの手法を求めたくなるところがあります。しかし、実際に今の変化のスピードを考えていくと、ひとつの正解があるわけでは決してなくなってきています。

今回のタイトルにも入れましたが、こうしたVUCAと言われる時代に対峙する上での考え方、判断基準、方法論をお伝えして、不確実性に向き合う実務者の方々の参考になればと考えています。

VUCA…Volatility(変動性・不安定さ)、Uncertainty(不確実性・不確定さ)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性・不明確さ)の頭文字を並べた概念。変化が激しく、予測困難な現代の状況を示している。

但田:今回のお話を「ぜひ聞いて欲しい」という対象はどんな方ですか?

村上事業やディビジョンの責任者など経営層、エグゼクティブなど、また、そういった方々の下でオペレーション・マネジメントを主導している課長クラスなど管理者の方かと思います。また、業界というところでは、オペレーション・マネジメントの系譜というところで、分業を前提とした事業形態の企業と考えてもらうと良いでしょう。たとえば、ソフトウェア業界なども対象になってきます。

1年前からのアップデート

但田:社員の私が自画自賛するみたいでちょっとアレですが、『ものづくりの強化書』は、後半部分がダイナミックフローマネジメントの話ですが、前半部分も私はお気に入りです。TOCは製造業で発展してきた知識体系ですが、ものづくりの歴史を紐解いて、ここまで丁寧に説明したTOCの本って、ありそうで無かったなと思いました。特に、フォード、大野耐一、ゴールドラットについて書いている所が好きです。講演ではこのあたりの話もするんですか?

村上:ちょっと誉められ過ぎな感じがするけど…(笑)、1時間の限られた時間なので、そんなに細かくは話せないかもしれませんが、ポイントを絞って取り上げていこうと思います。

但田:書籍と言えば、『ものづくりの強化書』を出版した時にも記念セミナーを行ったので「ダイナミックフローマネジメントの話はもう聞いたよ」という方もいるかと思います。1年前からアップデートしたのは、どんなところですか?

村上:この1年の間に、実際にダイナミックフローマネジメントの考え方をコンサルティングに適用した事例が溜まってきましたから、その具体的な展開をお話したいです。

流れを速くすること・流れる量を多くすることの評価

但田:確かに、弊社のチーフクラスのコンサルタントも「ダイナミックフローを使うと提案がすごく書きやすい」と言ってましたね。実際に、コンサルティングにダイナミックフローマネジメントを適用してみて、前と何が変わったんですか?

村上:そこが重要なポイントなんだよね。今までやってきたことと、大きく変わったわけではないです。これまでにも、我々は人材育成を含めた形でのワークショップ運営、フローの改善、マーケティングや営業の改革をやったりして…、いわゆる複合部門、事業全体を包含するようなコンサルテーションを志向してました。

だから、やろうとしてきたこと自体は変わっていないんだけど、今回ダイナミックフローマネジメントのフレームワークができたことによって、まず取り組みの相互の関連がよく見えるようになってきた。次に、それぞれがどのように改善していけば良いかの道筋が、よりしっかりと見えるようになってきました。

そして3つ目、これが一番大事だと思うんだけど、それぞれがどう改善されたかが、数値的に評価できること…これは、ゴールドラット博士が言っているところの「フローの改善」を可視化することに他なりません。つまり、流れを速くする・流れる量を多くする、これは、まさにスループットの改善ですが、この2つをきちんと改善するために、それを系統立てて見ることができる、それらを数値として評価できるようになること、これが非常に重要だと考えています。

実務の専門家として仮説を提示し、疑い深く検証していきたい

但田:だんだん、私も24日のお話を聞きたくなってきました(笑)。私ばかり質問してしまいましたが、最後に、村上さんからPRしたいことがあったらどうぞ!

村上:書籍ではオペレーション・マネジメントの系譜について、フローを改善するというところで、フォードシステムからテイラー、ギルブレイスの科学的管理法、大野耐一のトヨタ生産方式といったところをかなり詳しく書いてました。さらに考えていくうちに、経営戦略論(ストラテジック・マネジメント)の歴史的な流れにも、オペレーション・マネジメントと共通する部分が見えてきました。

経営戦略論(ストラテジック・マネジメント)は、イノベーションのジレンマや両利きの経営論、ダイナミックケイパビリティなど、このところ学問としての研究が急速に進んでいます。とはいえ、我々はオペレーション・マネジメントの専門家として、実際に2021年の環境変化に対応できる方法を提供していかなければならないので、そういった実務の具体的な進め方をきちんとお話したい。もちろん、まだ我々の仮説という部分がありますが、仮説を提示して、事例として紹介していきたいと考えています。ぜひ、多くの方にご視聴いただき、疑い深く検証していっていただければと思います。

5月24日(月)18時30分~20時、ぜひご参加ください!

ここまでお読みいただきありがとうございました!
参加申し込みは、以下のページから承っております。
ぜひお気軽にご参加ください。


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