解雇の金銭解決を考える

11月1日の日経新聞で、「積み残しの規制改革(上)　解雇、金銭解決で透明性向上」というタイトルの記事が掲載されました。

日本では、企業が金銭解決によって正社員を解雇することへの規制が厳しすぎると言われてきましたが、政治家によっては解雇規制改革を公約に掲げ、それが大きく取り上げられるなど、関心も高まっています。その背景について取り上げた内容です。

同記事の一部を抜粋してみます。

9月半ばの日本経済新聞の世論調査では、正社員の解雇規制の緩和について「現状の規制は厳しいので緩和すべきだ」との回答は45%で「現状のままでよい」が43%と賛否が相半ばしている。

日本では不当解雇の救済手段として金銭解決が認められていないため、解雇の際の解決金がないとOECD指標では取り扱われている。そのため金銭解決が「月給の数カ月分」という形で定義されている大多数のOECD諸国と比べると、解雇費用が低く見える。

現実はどうかというと、金銭解決が認められていないため不当解雇に対する救済手段は原職復帰に限られる。しかし裁判を争った企業のもとに労働者が戻るケースはまれで、最終的には金銭的な解決が図られることが多い。その際の解決金の水準が不透明であり、紛争になるケースが多い。

紛争が起こる可能性自体をレピュテーションリスクと考える企業にとっては、解雇はリスクの高い選択だといえる。つまり日本の解雇規制が厳しいという認識は、解雇をしてトラブルになった際に何が起こるかわからないという不透明性に起因しているといえる。

企業は人口構造・技術進歩・環境規制などの変化に連続的に対応している。例えばかつての重電メーカーはデジタルとインフラの融合を掲げる企業に変化を遂げた。このような業態転換は、必然的に従業員の業務転換を伴う。

業務転換にあたって日本の大企業は、既存の従業員の配置転換で対応してきたとされる。一方で米国の大企業は、縮小する業務の従業員を一時解雇（レイオフ）し、新たな業務には別の従業員を雇い入れて業態転換をしてきたとされる。

1980～90年代の産業用ロボットの導入について日米のエピソードは説明の正しさを示唆している。安価なロボットが登場した際、日本の自動車メーカーは労働者を配置転換し雇用を保障したため、労働組合の強い抵抗を受けることなく導入できた。米国のメーカーはレイオフの恐れを感じた労組の強い抵抗を受けロボットの導入が遅れた。

日本型と米国型のどちらがいいのかは、労働者と職の相性の重要性・労働者の再訓練の容易さ・企業をまたいだ労働移動の円滑性といった要素に依存するため一概には言えない。各企業のビジネスの様態にも依存するので、最適解は企業ごとに異なるだろう。

ただ、この選択にあたって重要な役割を果たすのが解雇規制の厳しさである。米ジョージタウン大学の向山敏彦教授らによるドイツと米国の比較研究によるとドイツでは企業内の職種転換が多く、米国では企業をまたいでの職種転換が多い。その違いは、ドイツと米国の解雇規制の厳しさの違いで説明できるという。

個人的には意外な印象ですが、同記事によると、解雇規制の緩和についての世論は賛否が拮抗しているということです。以前に比べて、規制の緩和（解雇しやすくする）への賛成派が増えているものと想定されます。

同記事を手がかりに、改めて従業員（働く人材）に求められるであろう、環境変化の対応についてまとめてみます。

・社会経済環境の変化は、企業に対してさまざまな業態転換を求める。よって、旧業態に従事していた人材には、新業態に従事するよう求められる。

・旧業態から新業態への転換で、社員が従事する業務も転換する必要がある。これは、いち企業の要請というより、社会の要請と捉えたほうがよい。

・社員は総じて、勤務先の企業内での業務転換に応じるか、勤務先外の環境で新たな業務を探すかのいずれかが必要。

・そのことに伴い、旧業務で通用していた職能が新業務でも通用する場合は、そのまま新業務に移行すればよい。一方で、その職能が新業務では通用しないのであれば、新業務に適用するための職能を身につける必要がある。

自動電話交換機が普及するまでの昭和時代前半には、電話交換手という職業があり、当時は花形で憧れの職業だったと聞いたことがあります。ウィキペディアによると「電話機を用いる通信で電話回線を接続する業務者およびその職業」とあります。昔の電話は、相手先に自動でつながらなかったため、人の手を必要としていたわけです。

今では、当然そのような職業はありません。電話交換手が不要になれば、いくら個人的に電話交換手の仕事をしたいと強く願ったとしても、他の業務に転換するしかありません。

上記の従業員に求められる業務転換で発生しうる問題は、大きく2つだろうと想定されます。

１．勤務先の企業が、業務転換の環境、及び転換に伴い必要となる職能開発の機会を提供できるが、従業員の側がそれを承諾しないため、業務転換のマッチングが成立しない。

２．勤務先の企業が、もちうる経営資源や事業モデルの範囲内で、業務転換の環境、及び転換に伴い必要となる職能開発の機会を提供できる状況にない。よって、社外に転換先を求めてもらうしかない。しかし、解雇規制が厳しいため容易ではなく、進んでいかない。

同記事を参照すると、米国では企業が従業員に業務転換をオファーせず金銭解決によって解雇し、当該職能をある程度有している新たな人材を採用するのを合理的としているため、１．の事象は発生しない。２．についても金銭解決の方法が浸透しているため問題にならない。一方で、日本の場合は（あるいはドイツも）、１．２．ともに問題となりうるというわけです。

同記事の指摘するように、米国型かドイツ・日本型がよいかは、どちらも一長一短があって、どちらが優れているとは一概には言えません。環境に応じて、企業と労働者双方が最もよい選択肢をとれれば理想と言えますが、そうした選択ができる環境にない可能性もあります。

いずれもしても、従業員としては、次の視点でこれからの仕事やキャリアに臨む必要があるのではないかと考えます。

・社会経済環境の変化のスピードは、速くなることはあっても遅くなることはないだろう。だとすると、自身が業態転換、業務転換を求められる機会は、今後増えていくことが想定される。

・業態転換、業務転換が起こっても継続的に有効な職能（「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」「コンセプチュアルスキル」）と、新たに必要となる職能がある。それぞれのどこに自分の強みがあり今後どのような職能を開発したいか、自身のキャリアビジョンと合わせて整理しておき開発に取り組むのがよい。そして、業態転換、業務転換に対応していく。

・一概には言えないが、社内外での業態転換、業務転換に応じず旧来の業態・業務に固執し続ける場合は、社会経済環境の変化から取り残され自身の生産性を下げてしまう状況をつくってしまう可能性に注意する必要がある。

続きは、次回考えてみます。

＜まとめ＞
社員は社内外のどちらをキャリアの環境に選んだとしても、業務転換への適応が必要。