マックの裏側　第10回

　第9回で評価制度をお話しした。ジョン朝原氏の人材育成を以前説明したが、人事異動のやり方もご説明しょう。ジョン朝原氏の人事異動のやり方を詳細に聞き、それをシステマチックにしたことがあります。当時米国マクドナルドの直営店舗は4500店舗程(全体の30%、現在は全体の5%程度の1000店舗）と多かった。それに次いで直営店舗が多かったのが、フランチャイズ店舗が好みでなかった藤田田の率いる日本マクドナルドであった（全体の90%以上が直営店舗で3000店舗以上になっていた）。
　米国のマクドナルドは広大な国土の点在するので、きめ細かなトレーニングは無理で、人材育成は以前お話ししたように乱暴であった。店舗に放り込み、統括スーパーバイザザー（スーパーバイザー6-7人、30店舗程度の管理）位に出世してからきめ細かく教育をしだす。宝石かどうかわからない状態の石ころをミキサーに放り込んで攪拌し、割れる石は放り出し、輝きを見せた宝石をより分け磨き始める。米国人は自己主張が強く、実績を主張するので輝きを見分けやすいのだ。しかし日本人は恥ずかしがりやで、組織から目立ちたがらず、自己主張せず、輝きがわかりにくい。ジョン朝原は、その日本人の特性に気が付き、日本的なきめ細かい人材育成をしていた。先回、組織や評価のお話をした。ジョン朝原氏は仕組みを考える際に現場や人をよく観察した。