dYdXの価値観
この記事は、dYdX創業者アントニオ・ジュリアーノが執筆したものを編集したものです。原文はこちらを参照してください。
最近、dYdXの企業価値を定義しました。多くの点で、私たちはすでにこれらの価値を示してきましたが、会社が成長するにつれて明確に表現する必要があると証明されました。
当初、会社の価値観を確立するのにかなり抵抗がありました。価値観は、会社が十分に大きくなったときに行うチェックボックスの1つにすぎないと思ったからです。
しかし、チームが成長し、複数の優れたアドバイザーと話をするにつれて、正しい方法で価値を示すことは、優れたツールになると気づきました。
以下は、価値に対するアプローチ方法における私の基本ルールの一部です。
ほとんどの会社の価値観は、デタラメまたは無価値です。有用な場合にのみ価値を定義するべきであると考えています。
私たちの価値観には、信頼できる対象が必要です。言うまでもなく目指すべき良いことを示す意味はありません。例えば、価値の裏側には非常に合理的な可能性が必要です。
価値は多様化する必要があります。ほとんどの人が同意するようなことを言う必要はありません。
「企業価値」の使用方法は次のとおりです。
意思決定の通知
採用決定および業績管理のため
チームの成長と同じ方向へ進むための指針とする
dYdXの企業価値
10倍大きく考える
私たち自身への挑戦として、ものごとを10倍大きく考えるように努めます。今持っているものを守ろうとするのではなく、これから達成できることに焦点を当てます。私たちは長期的な計画を持ち、目的の達成には数年かかります。私たちは大胆な決断をします。目標は、完全には達成できない可能性があることも認識しています。しかし、チャンスがあることがモチベーションとなるのです。
トップのプレイヤーのみ
私たちは世界トップクラスのメンバーのみを採用しています。役職においてトッププレーヤーが見つからない場合は、採用しません。
私たちの考えるトッププレーヤーとは、その分野のトップであり、高い誠実さを持ち、心から好印象であると考えています。私たちは、従業員の育成とトップクラスのパフォーマンスの維持に多額の投資を行っています。
創業者のように振る舞う
私たちは、重点分野について最終的な責任を負います。オーナーとして行動し、dYdXにとって最善と思われるものを常に進めます。
私たちは、直接指示されなくても、率先して付加価値をつけるイニシアチブを取ることを推進します。そこに権威が生まれると考えます。第一原則に基づいて考え、優れた意思決定の力を身につけます。
インパクトを最優先する
私たちは、dYdXの指数関数的な成長を推進することに専念しています。忖度せずに優先順位を付け、継続的に最も価値の高いタスクに取り組んでいることを確認します。目標の達成に不要なものに気を取られることはありません。
透明性による分散化
会社の意思決定を分散化するには、チームメイトとコミュニティに関する知識を深める必要があると考えています。
可能な限りオープンに情報を共有し、率先して明確で簡潔なコミュニケーションに努めます。私たちは正直であり、メッセージを砂糖でコーティングするよりも率直に話すことを優先します。
スピード重視
ほぼすべての場合において、遅いよりは速い方がよいと考えています。私たちは進歩は指数関数的であると信じており、より速く動くことは私たちの指数を増加させます。常に正しいことよりも、迅速に行動することが優先です。
よくある質問
これらはすべて、価値観を考える際にチームから提示された素晴らしい質問です。
それぞれの価値観には、信頼できる正反対の価値観や根拠が必要です。反対の意味を持つ価値観について考えたことはありますか？
10倍大きく考える → 現実的になる。成功したと感じて幸せになるために、1,000億ドル規模の会社を作る必要はありません。常にムーンショットだけを目指していると、明らかな勝利を逃す可能性があります。
トップ選手のみ → 本当にポジションを埋める必要がある場合は、それを優先すべきです！二流の選手は依然として多くの価値を提供しており、彼らをトップレベルに育成する方法を見つける必要があります。また、人を見つけて説得することも非常に困難です。採用を迅速に進めなかったり、人を見つけるのに多大な労力を費やしたりしたために、会社として大きな機会を失う可能性があります。また、採用ミスを犯して一部の人を解雇する可能性が高く、これらの人を手放さなければならない場合、トラウマになり、潜在的に有毒になります。
無慈悲なまでにインパクトを優先する → もちろん、すべての企業は優先度の高いものに取り組む必要があります。一方、特に新しい空間においては、何がうまくいくか、何がうまくいかないかが明確ではありません。大きなアイデアの中には、人々が想像するよりも大きくならない場合があります。実行可能な攻略戦略は、少ない労力でさまざまなことを試し、何がうまくいくかを確認することです。間違ったことに焦点を合わせていたため、価値を獲得するためのいくつかの大きな領域（NFTなど）を見逃してしまう可能性があります。
創業者のように振る舞う → 誰もが創業者のように振る舞う必要はありません。実際、誰もが自律的に実行する権限を持つ会社は、非常に混乱する可能性があります。私たちは皆、同じ方向に向かわなければなりません。さらに、誰でも会社の実際のリーダーほど優れた創業者になるわけではありません。私たちは、メンバーが創業者のように考えられるようにし、彼らの指示に従って効率的に実行するためのプロセスを整備する必要があります。プロダクトの経験がないエンジニアがプロダクトに関する決定をリードしたり、エンジニアリングの経験がないデザイナーがエンジニアリングの決定をリード、またはデザインの経験がないプロダクト管理者がデザインの決定をリードするべきではありません。
透明性による分散化 → まず第一に、多くの企業は、意思決定と実行を分散化しない方がうまく機能します。すべてを共有することで、競合他社は私たちが何をしているのか、なぜそれを行ったのかを正確に知ることが可能です。知識を共有すると、知識を持つ側とそれを使う側の両方に大きな手間が生じます。そして、ほとんどの人はおそらくその知識を必要としないか、気が散るだけかもしれません.
迅速に行動する → 私たちは長期的な計画に焦点を当てており、今後数年間で目標を達成できないことを認めているのに、なぜ迅速に行動する必要があるのでしょうか？ また、重要で機密性の高い金融インフラストラクチャも構築しているため、必要な信頼性とセキュリティ、迅速な動きとのバランスを取ることは、少なくとも難易度が非常に高いようです。また、私たちは常に正しく行動することと明確にトレードオフを行っており、これがミスや大幅な時間の浪費につながる可能性があります。
特定の状況で価値が競合するように思われる場合、企業価値をどのように使用しますか？例えば、問題の範囲を絞ることが要求される中で、ものごとを素早く進めながら10倍の規模で考えることを優先するにはどうすればよいでしょうか?
まず、「企業価値」は優先度の高い順に大まかに並べられ、最も重要なものが一番上に表示されます。しかし、すべての価値を使用する方法、または少なくとも特定の状況ですべてを最大化する方法もあると思います。最適化問題のようなものです。例えば、質問にあるような状況では、まず10倍の結果をもたらす可能性があるモノだけを作るべきですが、実用化に向けて最小限必要なプロダクト（MVP）構築から始め、10倍の結果を求めてスケールを拡大する前に達成に向けて自信をつける必要があるでしょう。
第一原理から考えることは、迅速に行動することと矛盾ように感じるかもしれません。通常、試行錯誤によって迅速な実行が可能になりますが、それぞれの状況で第一原理から始めると速度が低下し、オーバーヘッド（負荷）が追加されます。
私は実際にはこれにかなり強く反対しています。与えられた目標を達成する、または目標に向かって前進するという意味で速く動くことを考えている場合、現在行っていることがその目標に向かって私を動かしている場合、常に立ち止まって第一原理から再評価することで、おそらくより多くのお金を費やすよりも速く目標に到達するでしょう。時間は頭を悩ませ、類推によって実行と推論を行います。これを組織全体に当てはめると、全員がコンテキストの取得に10%の時間を費やし、さらに10%を第一原理に基づいて推論し、行っていることが最適であることを彼らの能力を最大限に発揮させることに費やす組織を持つことで、私たちは、他よりも25%長い時間をかけて目標に向かって進んでいます。
迅速な行動とトッププレーヤー採用は矛盾しますか？完璧な採用を探しており、迅速な採用よりも適切であることを優先している場合。
いいえ。入社後に全員がトップレベルのパフォーマンス基準であることに責任を持つようにするのであれば、採用に関して完璧である必要はないからです。これが、全体的に曖昧なイエスに位置する人よりも、いくつかの強いイエスと曖昧なノーを持つ人を採用するべきだと私がいつも言っている理由です。特定の採用者が堅実な二流プレーヤーである可能性が非常に高いより、一流プレーヤーである可能性が高いことを好みます。
極端なオーナーシップ誰もが引き受けると、必然的に対立が生じ、人々は異なる方向に動き、間違った決定を下します。これを最小限に抑えるにはどうすればよいでしょうか？
これを解決するには、明確な意思決定者と、社内にある程度のピラミット型の構造を設けることです。この価値を機能させるために、リーダーはチーム メンバーが独立して決定を下せるようにする必要があり、時には失敗することもあります。しかし、リーダーは（適度に）介入して決定を下したり、異議を唱えたりする必要もあります。いつこれを行うべきか、そうでないかを知ることは、優れたリーダーを作る要素の一部です。
私たちは皆リーダーです。私を含む誰かが適切ではない決定を下したり、最適ではない方向に進むのを見た場合は、挑戦してください。それが合理的で時間の有効な使い方である場合、関与するか、少なくとも決定について説明します。
また、お互いに信頼し合って最善を尽くす文化を作ることも重要です。これは、発生する避けられない対立を大したことではなくするのに役立ちます。
「採用ミスにより、何人かを解雇する可能性が高い」。 二流プレーヤーを採用する場合、これはより大きな問題のように感じます。トッププレーヤーだけを採用すれば、採用ミスが起こりにくくなります。あるべき戦略は、トッププレーヤーのみを採用し、人材を手放す必要がないことではないでしょうか?
トップになる可能性があるプレーヤー > 堅実な二流プレーヤーを採用する戦略はより多くのミスにつながりますが、私たちの哲学はトッププレーヤー >>二流プレーヤーであるため、期待値は高くなります。具体的には、可能性が高い (80%以上の信頼度)トッププレーヤーを採用します。そうです。特段に可能性の高いトッププレイヤー > 堅実な二流プレイヤーの戦略が私たちが望んでいるものです。
信頼が何に基づくのかが重要です。80%未満の信頼度であれば採用するべきではありません。あまりにも多くの混乱、動揺、毒性を生み出すからです。これは20%の人を解雇するという意味でもありません。80%というのは、私たちが採用を認める最低の信頼度です。平均的な成功率はそれよりも高くなります (経験的に少なくとも現時点では!)。
これは、採用速度と安定性/調和の間の明白なトレードオフです。間違いなく、誰かがトッププレーヤーであると100%信頼することは不可能であるとしても、95%に信頼が減るだけで、私たちの成長速度を著しく低下させると思います。これが、文化と優れた対人関係を優先することが重要であるもう1つの理由です。
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