組織をダメにする「サイロ・エフェクト」をデータ一元化で叩き潰す

とても面白かった．組織における縦割りの弊害はよく指摘されるが，本書の「サイロ」とは，まさにそのような，周囲の組織と交流しようとしない組織のことだ．ただ，著者のジリアン・テットは，サイロを批判するだけでなく，現代の高度化した社会においてはサイロは必要であり，サイロをなくすのではなく，その弊害「サイロ・エフェクト」を解消しようと説く．

サイロ・エフェクト 高度専門化社会の罠
Gillian Tett (ジリアン テット)，文藝春秋，2019

著者のジリアン・テットは，ケンブリッジ大学の社会人類学博士で，本書執筆時にはフィナンシャル・タイムズ紙アメリカ版編集長を務めていた．彼女の「Anthro Vision(アンソロ・ビジョン) 人類学的思考で視るビジネスと世界」がとても面白かったので，本書「サイロ・エフェクト」も読むことにした．正解だった．

序章では，ブルームバーグが率いるニューヨーク市が取り上げられる．貧困層の多い地区で起きた焼死事故をきっかけに，多くの部署がバラバラに蓄えていたデータを重ね合わせて見ることができるようにすることで，違法建築を効率よく見付け出すことができるようになった．

そのニューヨーク市よりも人口が少ないのに殺人事件が多いシカゴでは，成功したIT起業家が，その職を捨てて警察官に志願した．ギャング同士の抗争が絶えない中，警察の各部署がバラバラに持っていたデータを集めて重ね合わせて見ることで，いつどこで殺人が起こるかを言い当てられる「殺人予報地図」を作成した．この殺人予報の手法は世界各地で採用されているそうだ．

この他，マイクロソフトやソニーのようにサイロ化してダメな会社にならないために，ザッカーバーグが様々な策を講じたフェイスブック．病院の機能を医師目線ではなく患者目線で捉え直すことで，外科と内科の区別を廃止し，圧倒的な顧客満足を実現したクリーブランドクリニック．本書では，「サイロ・エフェクト」を取り除き，組織を良い方向に動かした事例がいくつも紹介されている．

サイロ・エフェクトを解消するために，必ずしもサイロを叩き潰す必要はない．ニューヨークやシカゴの例でも，縦割りで硬直化した組織を取り壊したわけではない．サイロ・エフェクトを解消して成果をあげるために効果があったのは，組織がバラバラに持っていたデータを掘り出し，一元化して，同時に見ることができるようにしたことだ．超高度な解析技術が必要だったわけでもない．

組織が成果を出すためのヒントが書かれている．

本書「サイロ・エフェクト」において，著者が重要性を説いているのが人類学的アプローチだ．なるほど，ここから「アンソロ・ビジョン」に繋がるわけだ．

目次

はじめに　なぜ、私たちは自分たちが何も見えていないことに気がつかないのか？

序章　ブルームバーグ市長の特命事項
ブロンクスで、違法建築のビルにすんでいた家族が焼死した。なぜ、ニューヨーク市庁の検査官は、こうした違法建築を見つけることができないのか。答えは、三〇〇もの細かな専門に分かれた部署、つながっていないデータベース、つまり「サイロ」にあった。

第一章　人類学はサイロをあぶり出す
二〇世紀に始まった学問「人類学」は、アウトサイダーの視点をもってその社会の規範をあぶり出す学問である。その社会であたり前すぎて「見えなかった」規範が、アウトサイダーが中に入って暮らしてみることで見えてくる。

第二章　ソニーのたこつぼ
一九九九年のラスベガス。ソニーは絶頂期にあるように見えた。しかし、舞台上でCEOの出井伸之がお披露目した「ウォークマン」の次世代商品は、二つの部門がそれぞれ開発した三つの商品だった。それは「サイロ」の深刻さを物語るものだった。

第三章　UBSはなぜ危機を理解できなかったのか
UBSは、保守的な銀行と見られていた。ところが、〇八年のサブプライム危機で、ゴミ屑同然となったサププライムローンをごっそり抱えて破綻寸前に追い込まれる。危機を抱えていたことを察知できなかった原因は、当たり前と思っていた分類の誤りにあった。

第四章　経済学者たちはなぜ間違えたのか？
ロンドンスクールオブエコノミクスを訪れた英国女王の素朴な問い「なぜ誰も危機を見抜けなかったのか」。経済学者や中央銀行、規制当局も、サイロにとらわれていた。CDOをしこたま仕入れるSIVといった新しい会社群は、サイロの分類にはなかったのだ。

第五章　殺人予報地図の作成
シカゴの人口は、ニューヨークの人口の三分の一であるにもかかわらず、殺人事件の件数はシカゴのほうが多かった。IT起業家の若者が、その職を捨て、警察官になり、「殺人予報地図」の作成にとりかかる。データをクロスさせ、殺人がおきそうな地区を予報する

第六章　フェイスブックがソニーにならなかった理由
ザッカーバーグは創業の当初から、マイクロソフト化やソニー化しないためにはどうすればよいかを考えていた。スタートアップの規模が急成長し、社員の数が互いに認識できる150のダンバー数を超えた時、サイロを打破し、創業の熱をどう維持するか？

第七章　病院の専門を廃止する
病院は細かな専門に分かれている。外科、内科、心臓外科、心臓専門科、リウマチ科、精神科、しかしこうした専門を患者の側から捉え直したらどうだろう。クリーブランドクリニックは外科と内科を廃止、各専門をクロスオーバーさせることによって革新を生んだ

第八章　サイロを利用して儲ける
大手銀行では、債券、株券、等々細かな分野で分かれてトレーディングをしている。情報や知識は共有されない。JPモルガンで2012年に明るみに出た60億ドルの損失は、そうしたサイロが生み出したものだった。が、そのサイロを衝いて儲けた者もいたのだ。

終章　点と点をつなげる
これまでの事例をもとに、サイロに囚われないための方法論を考えてみよう。組織の境界を柔軟にしておくこと、報酬制度がそれを後押しするようになっていること等々、そして人類学の方法論を適用してみよう。アウトサイダーとして自らの組織を見つめなおすのだ。

サイロ・エフェクト 高度専門化社会の罠 (文春文庫)

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