東芝テックがCVCから得た戦略的リターン｜グローバル企業のCVC活用事例｜前編

事業会社がCVCによるスタートアップへの投資を通して戦略的リターンを得るためのアプローチは多種多様です。財務的リターンと戦略的リターンの重みづけも企業によって異なります。

たとえば、BMWは戦略的リターンの観点でレートステージ、財務的リターンの観点でアーリーステージ、という形でスタートアップ投資を行っていますが、初期からその形だったわけではありません。

経営の方針やスタートアップ連携の経験とともに戦略は変化していくことが多く、それに伴い投資チームの構成も変わっていくので、正解の形は千差万別です。とはいえ、既存の事業部を活かし、スタートアップと密接な連携をしていくことはグローバル企業ならではの共通点といえるでしょう。

ここでは、その一例として東芝テック株式会社のCVC活用事例を紹介します。

※本記事は、DNX Ventures主催で行われたセミナーの登壇内容を抜粋し、記事化したものです 。

成熟期に入った東芝テックの成長機会獲得に向けた挑戦

東芝テックは、東芝グループの中で、リテール＆プリンティングソリューションセグメントの事業を担い、主にリテールやワークプレイス、インクジェットのソリューションを提供している会社です。どの事業も成熟期を迎え、今後の成長機会を得ていかなくてはらないという危機感があり、2016年4月に社長直轄の新規事業推進組織を立ち上げました。

オープンイノベーションの推進を目指し、初期からスタートアップへの投資に挑戦していました。その後、2018年からアクセラレーションプログラムのような投資を伴わない伴走型の支援を始め、DNX Venturesと出合いました。そして、2019年にCVC投資のための社内規定を整備して予算枠を確保し、DNX VenturesにLP出資をしたという経緯です。

CVC投資規定に基づいた投資スタイルとアプローチ

投資のスタイルとしては、ファンド化せずバランスシートで管理する出資スキームを採用しており、財務的リターンと戦略的リターンの両方を目指しています。中期計画の投融資予算枠に組み入れて予算を確保し、年度ごとに状況に応じて見直しを行うスタイルです。

投資決定プロセスについては、組織立ち上げ時に設けたCVC投資規定に基づき、スタートアップの資金ニーズに合うスピードで意思決定できる形になっています。このプロセスには事業本部が入っておらず、コーポレートの役員だけで意思決定できるのが特徴です。運営体制としては、投資担当3名、協業推進3名、PR/コミュニティ1名の計7名で、現在直接投資は日本国内が中心ですが、VCへのLP出資を通して海外への投資も始めています。

CVCで取り扱うのは「直接投資」と「VCのLP出資」の2つです。直接投資は、成長ポテンシャルが高く大きな財務リターンが見込めるベンチャー、中長期的に東芝テックの既存事業とのシナジーが期待できるベンチャーを対象にしています。VCのLP出資は、現時点でリスクは高いものの、すぐにでも既存事業・新規事業のパートナーになれる技術や知見を持ったベンチャーが対象です。

ポリシーとして、どれだけシナジーが生まれそうであっても、財務リターンが見込めない案件には投資をしません。事業本部も別で投融資予算枠を持っているので、そこに出資するかどうかは事業本部が責任を持って見極めるべきだと考えています。

上の図が2023年4月時点の投資ポートフォリオで、グレー背景の会社が事業本部によって投資をしているものです。CVC単体ではINCUBATEFUNDとDNX VenturesへのVC出資を含め、スタートアップへ累計12社、約26億円を出資しています。

戦略的リターンを生むための仕組みづくりについては、CVCが出資後、投資先企業が一定期間成長するまでCVCチームがサポートをし、クロスファンクショナルチームが投資先企業と事業部をつなぐ役割を担っています。このチームには事業部の人は入らない形で、PoC（実証実験・検証）、共同事業開発、共同研究開発をするための予算が別で割り振られています。

続けて、どのように投資先企業と事業部の連携を図っているか、具体的な協業支援の事例を紹介します。

具体的な協業支援事例と化学反応的なイノベーション

1つめは出資先のスタートアップの顧客リード獲得支援の事例です。東芝テックが主催する展示会や外部展示会の東芝テックブースで展示をしてもらい、お客様と話す機会を提供しています。直接的にはリターンに寄与しないように聞こえるかもしれませんが、自社が持つアセットで投資先を伸ばすのもシナジーのひとつだと考えています。

2つめは最適化技術とスタートアップの課題をマージした事例です。東芝テックが持つ最適化技術を活用したコア技術があるのですが、ブランディングの観点から自社の顧客基盤を使ってフレキシブルに動かすのが難しいケースがありました。その技術をスタートアップの課題に組み合わせることで、共同研究という形でプロジェクトを進行しています。これは、立ち上げ時にはまったく想像していなかった連携です。

東芝テックにおける戦略的リターンのアプローチを、「テクノロジー・イノベーション」「ビジネス・イノベーション」「ピープル・イノベーション」のフレームワークに当てはめて説明していきます。
（参考記事：事業会社が考えるべき「戦略的リターン」とは｜前編）

私たちが組織立ち上げ時に狙っていたのは「ビジネス・イノベーション」でした。具体的には、スタートアップと協業して新市場の開拓や新規ビジネスの創造をしたり、既存事業の機能・価値・商材を拡大したりといったことを照準に当てていました。

その領域であれば、「何を実現するのか」「何が獲得できるか」の指標を明確にできるので経営層の理解を得やすく、KGI設定のためのディスカッションがしやすかったのです。

しかし、実際に取り組んでみると、先ほど2つめの事例として挙げた共同研究開発のような「テクノロジー・イノベーション」や「ピープル・イノベーション」の領域においても戦略的リターンがありました。もっと言えば、基盤としてピープル・イノベーションを確立させないことには、ビジネス・イノベーションも進まないと気づいたのです。

経営層の啓蒙という表現が適切かはわかりませんが、経営層にもピープル・イノベーションの必要性や価値が認識され、それを起点として、予期していなかった化学反応的なイノベーションが生まれていると感じます。

柔軟な戦略の変化と、経営層にも広がる意識改革

成熟期に入ったグローバル企業が成長機会を得て企業価値を高めていくためには、オープンイノベーションを通じてスタートアップと連携していくことが大きな意味を持ちます。

東芝テックのCVCチームは、財務的リターンと戦略的リターンの両方の獲得を目指し、財務的リターンとして当初はスタートアップと協業することで新市場の開拓や新規ビジネスの創造、既存事業の機能・価値・商材の拡大を見据えていました。

しかし、自社技術とスタートアップの課題をマージした共同研究開発という予期せぬ連携を通して、アプローチの方法や戦略的リターンの重みづけが変わっていきました。この変化は経営メンバーの意識にも改革をもたらしており、今後はイノベーティブな企業文化の醸成にも寄与していくことでしょう。

後編では、東芝テックのCVC立ち上げから初期の実践フェーズ、その後の発展フェーズにおいて、経営層の理解を得るために重ねた説明と工夫を解説します。CVC運営におけるVC連携のポイントを知りたい方は、ぜひ後編も読んでみてください。

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（DNX for Corporates 編集部　執筆・宿木雪樹、編集・野村佳美）