売上がゼロになったコロナ禍の絶望からどう這い上がったか
いち個人として、いち経営者として、2020年は本当にしんどい年だった。
新興国に人を派遣することを主たる事業にしている僕たちクロスフィールズは、世間に数多くいる事業者のなかでも最も打撃を受けた事業体の1つだったように思う。実際、今年はこれまでの人生でいちばん「大丈夫？」「生きてるか？」と心配の声をかけて頂いた年だった。
結論から言えば、まだまだ渦中にはいるものの、団体存続の危機といった状況はなんとか乗り越えることができた。本当にしんどかったこのプロセスで得た学びを、心配して下さった皆さんへの生存報告も兼ね、ここで書き綴ってみたい。
断っておくと、これから書くのは決して教科書的な対応なんかではない。ただ、僕たちが必死になって危機に立ち向かったプロセスではあるわけで、中小規模の事業経営にかかわる方が突発的な事業上の危機に瀕した際には参考になる点もあると期待して、書き進めていこうと思う。（再び事業上の危機を経験するであろう未来の自分への備忘録にもなるかと...）
なお、気づけばかなりの長文（約8,000字）になってしまったので、もしエッセンスだけ読みたいという方がいたら、「3. コロナ危機から学んだ3つの教訓」まで目次からジャンプしてもらえたらと思う。
１．前提：僕たちにとってのコロナ危機の深刻さ
前提として、コロナ危機は僕たちにとってどれだけの衝撃だったか。
僕たちクロスフィールズは、ビジネスパーソンと社会課題の現場をつなぐことをミッションに、国際協力と企業のリーダー育成とを手がけるNPO法人だ。コロナが直撃する2020年の事業規模は、年間の事業収入が2~2.5億円、従業員数が約20人といったところ。ゆっくりながらも9年連続で事業拡大を続け、赤字に陥ったことはこれまで一度もなかった。
事業内容としては、企業の若手社員を新興国のNGO/社会的企業に派遣する「留職」が創業からの主力の事業。そして、企業の幹部社員が国内外の社会課題の現場を体感する「フィールドスタディ」が2つ目の事業の柱だった。
コロナはあっという間に既存事業を破壊した。海外派遣を伴う「留職」の事業は全面的に中止となり、人との密な接触が前提の「フィールドスタディ」も実施が困難になった。2つの主力事業で見込んでいた約2億円の収入が全て失われ、途中で中断となったプロジェクトで返金の必要が出ることを織り込めば、今後の売上予測がゼロ以下になるという恐ろしい状態になったのだ。
これまで経験したことのない、とんでもない衝撃。そして、この状況がいつまで続くのか全く見通せない。そんな絶望の谷に突き落とされたのが、僕たちにとってのコロナ危機だった。
２．コロナに向き合った奮闘の軌跡
僕たちがこの未曾有の危機にどんな風に対応したのか。これを4つのフェーズで振り返っていきたい。（この規模の経営危機には、フェーズを区切って対応方法を変えていくことが肝だったと、いま振り返って思う）
緊急対応期（2-3月）：「危機を受け入れ、自分と周囲を整える」
僕が新型コロナウイルスの危機を最初に認知したのは1月下旬。インド出張からの帰りの飛行機のなかでのことだった。中国・武漢での感染が拡大するなか、これが世界に飛び火したら事業が大変なことになるという、背筋が凍るような感覚を覚えた。
それから2月・3月の事態の悪化のスピードはすごいものがあった。海外での感染拡大が一気に進み、また、日本国内でも感染が広がっていった。
この時期、僕たちが即座にやったのは、プロジェクトでの安全確保だった。ニュースや国際的な安全情報を見ながら事業の撤退を決めていく日々。僕たちのプログラムで海外で活動していた10人以上の方々の緊急帰国を、専門のセキュリティ会社や派遣元の企業と連携しながら矢継ぎ早に決めていった。
緊急帰国のオペレーションは安全確保につながるものの、同時に、事業収入の削減を意味していた。人の生死を預かるプレッシャーのなか、色々なことが頭を駆け巡って、徐々に精神的に削られていった。
また、追い打ちをかけるように、プライベートもボロボロの状態になった。政府による休校宣言が出て2人の子どもを小学校・保育園に通わせることができなくなり、共働き家庭の我が家は生活面でも緊急対応が必要となった。
日中に業務上の重たい意思決定を次々こなし、深夜・早朝には家庭内でも一家総動員で緊急対策の会議。。。思えば、僕個人としてはこの時期が1番辛かったかもしれない。精神的にもどんどん追い込まれ、3月後半頃は胃薬がないと夜眠れないような状況になってしまった。
この時の精神的な窮地からどう脱したのかは上の記事に書いてもらったので、もし興味があれば見て欲しい。簡潔に言えば、コーチングに通ったり日記を書いたりして自分自身の精神状態を整えるとともに、周囲の人たちにとにかく頼りまくることで、まず何よりも自分自身と家庭の状態を立て直していった。
自分自身と家庭がガタつきをなんとかしていくのと同時に、チームのメンバーたちとも対話をしていった。3月中旬には全メンバーを集めた緊急集会を開き、僕はホワイトボードにこんなことを書いた。（思えばあの会議が、現在に至るまで、メンバー全員が集まった最後の機会だった、、、）
余談だが、このホワイトボードをSNSにシェアしたら、中学時代の恩師から「”とめる”の漢字が間違っています」と指摘を受けた。先生、出来の悪い生徒でごめんなさい、、、
僕が伝えたのは、シンプルな3つのメッセージ。まずは「危機を受け止める」こと。経営状態がどんな状態で、手元キャッシュが今後どれだけ残るかの見込みを、いくつかのシナリオでメンバー全員に伝えた。リーダーである自分が知っている情報と考えていることをすべて伝えて、危機を危機だと全員で正しく認識した。
2つ目の「やれることにフォーカス」というのは、「自分たちが変えられること」は何かを考えて、そこに集中しようという意味だった。環境要因を嘆いても仕方がないので、自分たちがやれることをやっていこうと伝えた。
最後に、「ピンチをチャンスに」というメッセージ。この時点ではなんの勝算もストーリーも描けてはいなかったけれど、いつか振り返ってそう笑えるようにと、そんな明るい未来への希望を、メンバーたちと分かち合った。
緊急集会の後半ではメンバーが小グループに分かれ、それぞれにいまの気持ちを分かち合った。不安や疑問も含め、それぞれの正直な気持ちを共有しあったことで、チームの結束がグッと強くなるのを感じることができた。
短期対応期（4-5月）：「とにかく何でも試してみる」
この時期は、とにかく色々なことを試した時期だった。なにせ、ほとんどの事業が止まったことで、一気に暇になったわけだ。普段は時間がなくて後回しにしていたことを、何でもやってしまおうと考えた。
小さい話で言えば、普段は夏頃にやっている合宿を前倒しして、丸2日間の合宿をすべてオンラインで実験的に敢行したりした。
これが4月の頭で、まだ世間的にもZoomでどこまでできるのかを模索しているような時期だったので、けっこう話題にもなった。担当したメンバーの企画力が見事だったのだが、実はこのときに得た「オンラインでも、工夫すればいろいろな深い対話ができる」という感覚が、この後の事業開発には大いに活かされることになる。
大きめの話としては、自団体の職員をコロナ禍でますます活動が忙しくなっている他のNPOへと出向させる企画を構想した。はじめは3分の1くらいの職員の出向を検討したものの、最終的には1名の職員が認定NPO法人カタリバへと半年間にわたって出向することになった。（下の記事に詳細があるが、彼女はカタリバでも思い切り活躍してくれて、大成功の結果となった）
こうした組織運営上の施策を色々と打ちながらも、団体として注力したのは、コロナ禍でも実施可能な事業の開発だった。
「ビジネスパーソンと社会課題の現場をつなぐ」ということをミッションにしている僕たちにとって、移動や人の接触が制限された中での事業開発は生易しいことではなかった。ただ、コロナによって世界がますます分断されている社会状況のなか、「いまこそ、人が社会とつながる新しいあり方を考え抜くとき」と捉え直し、必死で頭を絞った。
メンバー全員からアイデアも募り、期待ができる10程度の事業アイデアを主力メンバーがそれぞれを担当して事業開発を進めていった。暗中模索のなか、まさに決死の覚悟で事業開発に勤しんだ時期だ。
この時期に大きかったのは、これまでお付き合いのあった企業の方々から「一緒に新しい取り組みの研究をしたい」と言う申し出を多数頂けたことだ。まだどうなるか全く分からない段階で、「クロスフィールズさんがやるならきっと面白くなるはず」と期待をかけてもらい、プロトタイプ的なプロジェクトを実施させてもらえることになった。
こうした期待の声を頂けたことで、新規事業の開発は一気に加速することになる。
ただ、せっかちな性格の僕は、いつもの癖でミスを犯した。時間を持て余してしまうのが怖くて色々なことに手を広げた結果、組織全体が急激に忙しくなってしまったのだ。いきなり危機対応の舵取りに失敗し、今度は逆にやることを絞り込むという軌道修正をした。特にこの時期は自分のせいでチームのメンバーに負荷をかけすぎてしまったと、心から反省している、、、
中期対応期（6-7月）：「新規事業のプロトタイピングをしまくる」
6月に入ってからは、注力すると決めた事業のプロトタイピングを繰り返し実行していく時期だった。１つ１つ細かくは説明しないものの、なかなかの工夫とアイデアが詰まっているかとも思うので、実際にどんな事業を手掛けたのかを少しだけ紹介したい。
A. 日本国内でグローバルな社会課題に取り組む「国内留職」
新興国に人を派遣する「留職」の事業は、国内の団体を派遣先とする「国内留職」のプログラムへと切り替えた。このプログラムは、海外派遣ができない中でもグローバル人材を育てたい企業のニーズを捉えることに成功した。
B. オンラインでの対話型で社会課題を体感するフィールドスタディ
社会課題を体感する「フィールドスタディ」の事業は、「オンライン対話型」で実施する新プログラムを苦労の末に創り上げた。
これまで現地を五感で体感することを売りにしていたプログラムをオンラインで実施するということで、当初はこの事業は無謀とも思われていた。だが、事業パートナーのNPOの方々とともに試行錯誤し続け、映像やライブ中継などを駆使する取り組みの実験を繰り返すうちに、体験のクオリティは格段に高まっていった。
最終的には顧客企業からも連携するNPO/社会的企業からも非常に高いフィードバックをもらえるようになり、現在のクロスフィールズの主力事業へと成長していった。
C.テクノロジーで社会課題を疑似体験する「共感VR」
最後に、もともと構想だけはしていた「VR（Virtual Reality）を活用した新規事業」の開発にも一気に着手した。日本総研さんやVRベンチャーSynamonさんと連携してコンソーシアムを立ち上げ、社会課題の現場をVRで疑似体験する事業を開始したのだ。
この事業に対する反響は非常に大きく、ほとんど営業活動もしていないにもかかわらず、一気に5社程度でワークショップを実施することになった。参加した企業の方々からのフィードバックも上々で、テクノロジーの活用で「社会との新しいつながり方」をつくれることを確信できたのだった。
そして、嬉しいことにこの事業はさらなる発展を見せた。認定NPO法人カタリバに出向していた職員からの紹介で、経済産業省でSTEAM教育を推進するチームの方々とつながり、共感VRの事業が「STEAMライブラリー」の採択事業となることが決まったのだ。
この結果、2021年度から生徒1人に1台のタブレットが配られるGIGAスクール構想の波に乗り、クロスフィールズの共感VRのコンテンツが全国の中学・高校に提供されることになった。まったく想像もしていなかった形で、僕たちの活動のインパクトが一気に飛躍する結果になったのだ。
ここまでは成功した事例を紹介したが、もちろん上手く行かなかった事業もある。そうした事業からは撤退しつつ、手応えを掴んだ事業にリソースを集中させ、6月後半の時点で以下のような特設ページに新規事業の一覧を公開できるまでになった。
ここまで、危機対応の初動を始めてから4ヶ月ほど。こんなスピードで事業構造が入れ替わることなど、当然ながら団体内では誰も経験していない。このプロセスを乗り切ったチームの仲間のことは本当に誇らしくてたまらない。そして、支えてくださったパートナー企業・パートナー団体の皆さんにも、ただただ感謝しかない。
長期対応期（8月〜現在）：「中長期の変革に腰を落ち着けて取り組む」
8月頃になると、プロトタイピングしてきた新規事業で一定の事業収入が見込めることが分かり、団体として存続できるということには確信が持てるまでになっていた。
ここで立ち上がった新規事業を加速させ、一気に事業拡張を目指すこともできた。が、経営陣で議論した結果、以下2つの方針を決めることにした。
・このままアクセルを踏み込むことはせず、今年は無理に黒字を目指さない
・むしろ、これを機会に事業面・組織面での中長期的な変革を進める
もちろん足元の財務状況の改善も重要なものの、せっかく色々なものが壊れたのだから、このタイミングで一気にさまざまな変革を進めてしまおうというのが、決断の背景にあった経営陣の考え方だ。
この方針に基づき、僕たちは今後10年を見据えたビジョンの改定と、これまでなかなか進められていなかった組織変革へと着手した。具体的には、経営陣の時間を長期的なアジェンダの検討に最大限に振り向けた。これまで見ていた新規事業の開発や加速といった短期的なアジェンダを一部手放し、数年から10年のスパンでの戦略を考える時間を強制的に設定した。
8月から始まった長期ビジョンと組織変革の検討に、経営陣は累計で30時間以上は軽く投下したように思う。12月からはいよいよチーム全体での議論も始まり、来年迎える創業10周年の節目に向けた変革のプロセスが動き出している。
3. コロナ危機から学んだ3つの教訓
以上、僕たちクロスフィールズが必死で取り組んだコロナ対応の奮闘記をできるだけ具体的に共有させてもらった。このプロセスで学んだことは数知れないけれど、僕個人としてTOP3の学びを最後にまとめておきたい。
教訓1. 危機にこそ、まずは自分とチームを大切にする
危機的な状況になると、人はついつい無理をしてしまうものだ。しかし、大きな危機への対応は短期決戦ではない。対応をリードする人間がどこかで倒れてしまっては、元も子もなくなってしまう。自分自身がベストな状況を整えることこそが、持続的に危機に立ち向かう上で最も大切なことだ。
自分自身の心身の健康。
生活をともにする家族。
一緒に戦うチームのメンバー。
こうした自分の周りが蔑ろになっている状態では、社会に対して良いインパクトを生み出すことは決してできないと僕は思う。
教訓2. 「目に見える財産」と「目に見えない財産」に感謝する
危機の際には、将来的なリスクを想定することも大事だけれど、それ以上に「自分たちがいま持っている財産に感謝する気持ち」が大切だと思う。
まずはCashの状況をはじめとした金銭的な財産。これがなくなったら経営は成り立たないわけで、当然ながら最も大切な財産だ。僕のオススメとしては、「あと○ヶ月でCashがショートする」と悲観的に考えるのではなく、「いま持っている財産で、あと○ヶ月は戦うことができる」という前向きな捉え方をすることだ。将来の不安よりも、いま持っている財産に注目することで精神状態が全然違ってくる。
僕の場合、目の前の経営状況は酷かったけれど、仲間たちと9年間少しずつ貯めてきた内部留保の金額の重みを改めて認識したとき、過去のメンバーへの感謝の念がこみ上げてくるとともに、精神的にすごく楽になったのを覚えている。
そして、金銭的な財産と同じくらいに大切なのが「Social Capital（社会関係資本）」だ。自分たちがどれだけの人や組織と目に見えない信頼関係でつながっていて、そうした関係性を軸にして何ができるのか。そこを意識することで、経営の選択肢は一気に増えてくる。
危機に陥るとどうしても視野が狭くなって、内にこもって自分の力で何とかしようと考えがちだ。でも、大きな危機への対応はさまざまな視点から方策を検討した方が圧倒的にパワフルだ。窮地のときに手を差し伸べてくれる周囲の人たちの存在に感謝し、そうした人たちに思い切り頼ってみる。そうしたなかで、自ずと突破口が見えてくるものだ。
教訓3. 向き合いたくないことに先んじて向き合い、分かち合う
コロナの今後を予測せよと言われたら、誰だって本当は1番楽観的なシナリオを考えたいはずだ。でも、残念ながら経営ではそれは許されない。自分たちにとって1番苦しいであろう悲観的なシナリオを想定し、そのシナリオになったら何が起こるのかを先回りして考え、対策を講じなければいけない。
今回のコロナ対策では何度となくシナリオを予測する局面があったが、楽観シナリオに立って対応が後手に回ると、あとで苦しい思いをすることを痛感した。反対に、早い段階で悲観シナリオに正面から向き合えば、最初の瞬間は本当に苦しいものの、組織も事業も大きな飛躍を遂げられるチャンスが巡ってくるものだ。
予見した悲観シナリオや、それが起きた時の団体へのリスクは、チームのメンバーに即座にそのまま伝えるのが大切だ。危機がタイムリーに共有されれば、チーム全体に危機意識が醸成され、メンバー1人ひとりが団体の状況に当事者意識を持つことができるからだ。
また、個人的には、こういう時にリーダーが超然としている必要はないように思う。強がりすぎずに「実はとても不安だ」と正直に伝えてチームを頼ったほうが、チームのメンバーたちはより一層力強く一緒に戦ってくれるはずだ。（少なくとも、クロスフィールズの仲間たちはそうしてくれた）
4. おわりに
この記事を書いている2020年12月末の時点では、おかげさまで、今期の事業収入は昨年並かそれ以上の成長となることが見込まれている。これからなにかの投資に踏み切らない限り、収支の着地もなんとか黒字になる見通しだ。
正直なところ、この結果は運によるところも大きい。来期以降がどうなるのかは、まだ見通せていない部分も多い。2021年に向けた宿題は山積みで、僕は相変わらず不安だらけだ。
ただ、組織としては超回復を遂げ、間違いなくパワーアップした。変化への耐性が組織全体として大幅に向上し、何より、メンバー1人ひとりがこれだけの危機を乗り越えたという大いなる自信を持つことができた。手前味噌だけれど、このチームなら大丈夫という雰囲気が漂っている。
最後に、今回コロナ危機から這い上がる過程で、改めて、自分たちが社会に果たす役割は大きいと感じることができた。こんな分断と断絶の時代だからこそ、「人と社会とのつながりをつくり出すこと」には大いなる意義がある。そのことを信じて、2021年も全力でやっていきます！
※ 嬉しいことに、コロナ禍で一時は中断していた新規メンバーの採用も再開しました。ぜひ多くの方々に変革期のクロスフィールズに加入してもらい、一緒に大胆な挑戦を仕掛けていけたらと願っています。（最後だけ思い切り団体PRをお許し下さい！笑）
【1/12（火）募集締め切り。 1/7（木）には採用説明会を開催予定】
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