メンバーの頑張りとリターンを合わせるための難しさ

組織全体が成長をしている場合を除き、昇進などのパイが決まっている場合、がんばって昇進できる、がんばって昇進できない、がんばらないなどの人による結果がパターンに分かれる。

この際の難しさについて、少しヒントを得たのでメモ。

まず、昇進などを選定する場合、ジョブ型で同じ業務に複数メンバーが取り組んでおり数値で判断できる場合とプロジェクト型で全く同じ日々の業務は比率が低い場合のそれぞれで評価のされ方が変わってくる。

前者の場合は、特定の指標でパフォーマンスの違いが客観的な判断が可能なため、数字に対する意識はおのずと行われ、より良い数字を挙げるが自らの昇進につながる一番のアピールポイントである。

一方、後者はプロジェクトの成果によって結果が変わるため、基本的にはピロジェクト重視の姿勢をとる。
この場合も、基本的にプロジェクトの成功が一番のポイントとなる。

次に、難しいのが主業務(ジョブ型が基本)と複数プロジェクトをサイドで行った場合。

結果主業務で数字を挙げることに専念するものの、それだけで評価されるかがわからず、とはいえプロジェクトも複数あるため自分の貢献度合いなどの証明につまづくこともある。

結果一番恐ろしいのが、政治性が高まり、うまくマネージャーと付き合う人が自然と昇進することになってしまうこと。

このような状態に一度なってしまうと、数字を改善することやプロジェクトを成功させることに対するモチベーションがわかない結果となってしまう。

このような対応を防ぐためには、業務のアサイン形式を変えることが理想であるものの、かならずしもできない場合が多い。

そのような場合は、個人の昇進に対する想いとマネージャーの期待感をすり合わせ、OKRなどの形態で仕組化していくことが必要。

納得性をどこまで持たせられるか、完ぺきではなくても一緒に悩む姿勢をどこまで示すことができるか、このあたりが重要と感じる。