評価制度の運用は上司にかかっている

3年〜5年毎に見直しが必要と言われる評価制度。

しかし、いくら企業の経営方針や時代に即した評価制度を作成しても、肝心な運用ができていないと意味がない。

通常、評価のフィードバックは上司から行われることがほとんどだ。

その際に部下に対しきちんとフィードバック出来なかったとしたら、どんな評価制度を作ったとしてもそれは無意味になる。

ここでいう、きちんとしたフィードバックとは何か。

それは

「部下が納得できるフィードバックを上司が出来る」

ことだと思う。

例えば、契約社員が部下にいたとしよう。

何故自分が契約社員なのかわからないまま契約社員として働き続けていたとしたら、その仕事に対するモチベーションや生産性はどうなっていくだろうか？ましてや、契約社員から正社員になることを望んでいるのだとしたら？
自分が契約社員である理由がわからないまま働かされているとしたら、その仕事へのモチベーションや生産性は間違いなく落ちていく。

正社員と契約社員に対する求める能力を定義し、どこがどのくらい異なっているのか、どのようにすれば正社員となることが出来るのか。それをきちんと部下が理解出来るか出来ないかとでは、今後の働きぶりが大きく異なる。

仮に評価制度で、正社員への登用条件が決められていたとしても、一般的にその条件は数字化しづらい行動評価が含まれるものも多い。たとえ行動目標を数値で表せるよう目標を立てたとしても、どうしても数値化だけで判断できない曖昧な部分を消し去ることは難しい。

そのようなこともあり、評価のフィードバックをする際は、同じチームで一緒に働いている上長が具体的な事例を交えながらフィードバックをする必要があると考える。このような場面において、優れた上司は日々の具体的な部下の行動例を交えながら話すことで部下を納得させ、且つ目標に到達するための必要な指針を与えることが出来る。

これが出来ない上司だと、その部下は何故自分がこのような評価なのか納得することが出来ず上司や会社への不信感が募っていく。結果、離職の確率が高まる。

どんなに立派な評価制度を作ったとしても、評価に関わる上司が、きちんと部下へのフィードバックが出来るようにならなければ意味をなさない。

評価制度を作るときには、コミュニケーション能力の高い上司の育成も同時に必要なのである。