Build Lunch Session"攻めと守りのバランス” 〜事業考察シリーズ#1〜
2021年9月29日にオンラインイベント Build Lunch Session"攻めと守りのバランス” 〜事業考察シリーズ#1〜 を開催しました。
"Build Lunch Session"とは
DXの概念論や理想論ではなく、現実的に課題を解決するためのノウハウ、メソッドや国内事例に注目し、国内リーディング企業とともにDXの実現に欠かせないポイントについて対話するランチトークセッションです。
今回のテーマは” 事業考察シリーズ ” 。
DXに取り組んでいる多くの企業が、既存事業のアップデート（知の深化）と新規事業のディスカバリー（知の探索）を共に実行する「両利きの経営」の必要性に向き合っています。このセッションでは、世の中の成功事例を紹介しながら、深化と探索の両輪を回すためのアプローチや、デジタルへの向き合い方、組織に必要な機能などについて、UXデザイナーとエンゲージメントマネージャーでディスカッションしていきます。
【登壇者】
DX横串組織が担うバランスとは
神原：これまでは、攻めをイノベーション（マーケティングやR&D）部隊が担当し、守りを既存事業を担当する事業部の集合体が担当する、というようなバランスの取り方でした。昨今はここにDX横串組織ができ、その中で、どういったバランスを取るのか、誰に対して取るのか、話してみます。有馬さんどうですか？
有馬：モノを作れば売れる時代の考え方だと、研究開発や技術開発の部隊がモノを生み出すという攻めを担当し、事業部はモノを販売して稼ぐという守りを担当する構図となっていました。本来は、お客さんに近い事業部が攻めの活動も行い、イノベーションを進めないといけないですが、事業部は既存ビジネスをみているので、攻めの領域を考える事が難しい状況だと考えています。そういったときに、横串組織を組み込んだ体制は、未来を考える別組織体として作るというバランスの取り方を意識した体制かと感じました。神原さん、このDX横串組織と事業部の方ではどちらからの相談が多いですか？
神原：2年前ほどは、多くのDX横串組織が出来上がっていたので彼らから話を伺っていましたが、今は、事業部側のどこかの部署とDX推進についてお話しするケースが多くなっています。東海さんはいかがですか？
東海：UXデザイナーとして14年ほど活動していますが、確かに以前はいわゆるイノベーションという攻めの領域の先進性があるモノや、新しい市場探索をテーマにしたプロジェクトが、R&D組織や新規事業部からのご相談から多かった気がします。これが最近だと、事業部の方や事業会社からご相談いただく事が増えているなと実感値としてあります。そのなかで特徴的なのは横串的な組織へご支援する際に、モノからコトへ、という意味消費へ消費のスタイルが変わっていることをプロジェクトで意識する事が多いです。市場とお客様の視点はマクロとミクロの視点の違いがあるので、視点として行き来する存在が重要だと感じますが、その視点で整理すべきことコンフリクトを起こしていることがあったりします。
また状況的に感じることとして、両利きの経営で言えば、事業部の方が知の深化で、イノベーション部隊が知の探索になると思いますが、両方が少し知の深化に寄ってきていると思います。そういうときに、うまく機能として働いていると思うDX横串組織は、事業部の知の探索をサポートしつつ、目の前の知の深化をつなぐハンドルのような役割を担っています。
神原：昔は時間軸が長かったので、市場とお客様を、ある程度時間を置いて製品開発したものを現場に届け、現場の中でブラッシュアップして間に合ってきた事が、ソフトウェアの時代になり変化が激しくなると間に合わず、新しいバランスを取らないといけない、そんな感じですかね。
東海：両利きの経営を見ていると、知の深化も探索も高次元でハイスピードが前提になっていて、かつ事業部としても見る範囲が広くなったとき、探索にもウエイトを持っていく事は大変です。なので、新しい横串組織的な存在は大きいと思っています。
有馬：今のビジネスを無視して、新しいことを始めるという現実はないけど、視点という意味では、外側を見なくてはいけない視点と、内側をみる視点のバランスが大切じゃないですか。お客さんという外側を見るか既存という内側をみるかみたいな。
神原：このDX横串組織の役割が、攻めと守りの両方を担当するというお客様もいれば、イノベーション組織はあるから攻めはイノベーション組織で、DX横串組織は事業部のDXを担当するお客様もいました。DX横串組織の中でのバランスは必ずしも正解はないです。ただ、感じたのは、どちらかというとイノベーション組織がDXと別の部隊としてあると、若干自分たちの事業とは切り離して考えれそうな感じはします。
東海：（上記の図で言うと）イノベーション組織にマーケティング要素が入っている事が味噌で、ある程度の先進性のある活動は、企業を取り巻く環境を多少は考慮しつつも、どちらかというと新規市場をリサーチ＆分析する取り組みに比重がかかりやすいと思うので、言うなれば、現実味が少し薄い先進的な組織だと思います。だからマーケティング要素もちゃんと機能として入っていることで、イノベーション組織内である意味両利きの経営をやっていて、事業部でやる方が先進性よりかは現実味を伴って両方やりやすいという。
神原：DX横串組織に所属する方と話す中で、上図のように「最終的にDX横串組織は発展的になくなる事が目標だ」という方が一定数いました。事業部とイノベーション組織が今までの大量生産のやり方からコトを生み出す、つまりはソフトウェアやデジタルを活用してビジネスを作るようになると、事業部の中で、DX横串組織と同じような両利きの探索が始まっていく。結果DX横串組織がなくなる。この姿を目指した中間の形として、DX横串組織がある、というのはあるかもしれません。
経営陣と現場のそれぞれのバランスの取り方
有馬：どうやってバランス取るかの話もありますが、少なくとも確実に言えるのは、守りが終わってから攻めを始めるのは遅いことは変わらなくて、正解はない話ですが、唯一正解を出すとしたらこれかなと。そういった意味で、両利きの経営がもう一度注目されている背景にあると思います。守りの方が比重が多いフェーズもあるだろうし、徐々に攻めの比重が増えることもあるだろうし、うまく見極めが大切だと思いますが、攻めの領域において何もしないのはリスクですね。
神原：出島戦略は重要だとも言われていますしね。
有馬：バランスを取るためには、チームを意識的に分ける必要があるとも思います。同じチームで守りも攻めもとなると、求められるものが違い、大切にすべき価値観も違うので、個人としても考え方をスイッチしながら進めることは難しいはずです。しっかりと会社と組織がコミットし、別々で動くことを認めて、現場がうまく動ける状況を作る事が必要かなと。
神原：会社全体の話だと、攻めと守りのバランスをとりましょう。経営層は守りも攻めもやるという認識を持って進めるべきだと。そして、実働する組織や人というレベルに落とすと、そこまでを一緒にではなく、別々にした方がいいということだと思います。得意領域も違うでしょうし、なかなか頭を切り替えなくてはならないし、プロセスも違うので。。
有馬：それこそ守りはデジタイゼーションのDXが強いだろうし、攻めの方はトランスフォーメーションのDXが強いだろうし。そこに求められるものが全然違うかなと。
東海：変数で言うと、実は守りの方が攻めよりも多く、複雑性が高いですよね。既存の事業が成立しているという段階なので。攻めと守りを一緒に進めると、スタートするまでに、全てを見ないといけない。だからなかなかスタートできない状況に陥る。攻めも動かずに守りも動かずに、スタートできない状況になる。だから、コンパクトに小さくても現実に検証や答えを見つけにいく活動を始めるのが、攻めの根幹かなと思います。そういう意味でも組織を分ける事が大切で、そのために出島戦略があると思います。
両利きの経営：攻めと守りのバランスとは
有馬：アメリカのとある方が両利きの経営をブログで書いているのですが、緑の線が新規事業で、赤の線が既存事業を表しています。Todayという境界点線があるのですが、新規事業はTodayから始めるのではなく、既存事業と並行して進めることを示しています。そして、徐々に新規事業のS字が上に上がってきています。
既存事業がいきなりなくなるのではなく、ゆるやかに新規事業と合流して、徐々にフェードアウトし、徐々に新規事業が主力となる。この２つの接点をどう作るのかが難しいんです。接点のないまま並立したところで企業として破綻するので、接点を作る必要がある。そのためにはreshape the core、つまり自分たちの価値の源泉が何かを捉え直し、幹として持っていれば、バラバラで動いたとしても接点を作れる。ビジョンミッションの形と近いと捉えがちですが、価値の源泉を捉え直すという考え方は参考になると思うので紹介しました。
神原：まさにスタートアップなどで言われているやり方をしながら、既存事業も徐々に効率化とトランスフォームを果たしていく。そのときに交わる所のコアが何かを見ていくという話ですね。
有馬：先程の両利きの経営のDual Innovationという図にあるのですが、左が守り、右が攻めの領域で、左がOptimizeし、右がCreateしていく。この２つは捉え直されたコアで接続されています。
神原：Discovery→Validation→Scaling-Upといったサイクルをするときに、新しいものの価値に対して、より一層の既存のコアも適合して、トランスフォームしていくような図ですね。そもそも、両利きの経営は1976年に提唱されているのですが、45年後の今まさに見直されていることについては、単純なバランスという話ではなく既存の今を捉え直すことを指していたのではないかなと。
東海：こちらに両利きの経営について図式がされているのですが、ポイントは「現在が、点線(過去)の星から現在の星へと変わっている」ということですよね。コアの捉え直しをすることで両利きの経営がスタートするという解釈をしました。
神原：バランスをとって進めていくことは、現在のコアを捉え直すためにやるといえる。それぞれがバラバラではなく、それぞれが少しずつ引っ張り合いながら進めるために行う。このスピードが早くなると、より現場に近くなり、探索と進化というのが両方やらないといけないし、市場とお客様のアップデートするスピードが早くなる。そんな感じですかね。
STAFF STARTの事業を考察する
有馬：世の中に出ている事業を、拝見し、我々なりの解釈を持って見てみるというコーナーです。STAFF STARTさんがすごい成功されて、海外展開が決まったというニュースを見て、ピックアップしました。
有馬：STAFF STARTさんのサービスは、アパレル業界の店舗スタッフさんが自社のECやSNSを使い、オンラインで接客し、その結果顧客がECやSNS経由で商品を購入したという結果がスタッフ評価として企業に情報が届く仕組みです。リアル店舗で接客するだけではなく、オンラインを使って接客することで、店舗スタッフ自身のプロフェッショナリティや満足度も上がるし、オンラインで購入する顧客の満足度も向上する、結果的に企業の売上向上にも繋がるというトライアングルを実現しています。
コアの捉え直しという観点から事例を見たとき、『時代はDtoCから「EtoC」「信頼したプロ」から購入する時代へ』というウェブサイトの文言にあるように、小売業、特にアパレルのような、企業の世界観が非常に重要な商売に対して、何を買うかが重要な時代から、誰から買うかが重要な時代に変化しているという点で、価値を捉え直していることがすごく参考になりました。今は、モノが多い時代なので、どこのお店から買っても同じものが手に入る時代です。そういう時代背景も捉えて、誰から買うかが重要であるという価値に注目してプロダクトとして落とし込んでいるのはすごいですね。
普通に考えると、店員は店舗で販売する事が仕事で、それが販売スタッフや店舗の評価になります。ECに誘導していくら売れても、スタッフの評価になりません。STAFF STARTさんがこの業界の構造問題に対しても解決策を提示している事は、非常にそうだよねと納得しました。評価制度を改めましょうというのは簡単ですが、評価制度を改めても売上が上がるわけではないじゃないですか。評価制度を改めるのは重要だけど、それをサービスとして、攻めと守りを同時に解決しちゃうようなアプローチがいいなと。コアを捉え直したうえで、一気に両方やっちゃうというのがすごい。
東海：誰から買うかという表現のおおもとには、消費者の範囲としてだけでなく、そこに従業員というファクターが存在しているはずで、その人たちの幸せが、三角形のサイクルを回すトリガーになっていると感じています。僕もdiscoveryを実際にプロジェクトとしてやるときに、以下の記事を読んで参考になると感じ、コアを捉え直す時のポイントを整理してみました。
１：土地勘の効く場所から
東海：よく見かける状況として、新規アイデア・先進性や市場性をリサーチした結果、まったくの新規事業分野や、消費者、社会問題を起点とすると、自分たちの土地勘がないアイデアを創出してしまいがちで、土地勘を活かせる場所にアイデアの種を置かなかったケースが起こっているケースを見ます。でも、STAFF STARTさんの場合、代表の方がもともとEC業界経験者で、知見があって土地勘があった事がサービスの成立に与える影響として大きいのではないかなと。
２：利用者のコンテキストの理解
東海：デザインリサーチする際にヒアリングを行うと、被験者からの「こういう行動をしています、これはできていません」という表層自体の行動に課題を定義してしまうケースがよくあります。ただデザインリサーチの場合、それは表層部分として扱い、行動の背景のコンテキストを探るのが重要です。このコンテキストを探るということについても、土地勘があったからこそだと思っていて、どういう状況が起こり得ているのか、知識や経験から有効なヒアリングに繋がったと思っています。
実際多くの店では店舗の責任者がECには誘導するなと言っていたそうです。ここってサラッと読んではいけなくて、ここをヒアリングで聞き出すのは、なかなかハードルが高かったはずなんです。これができたのは質問のクオリティや被験者との関係性があったのからではないかなと。
３：トライ＆エラー
東海：トライ＆エラーを繰り返した事が大きかったと思います。最初はあくまでスタッフがコーディネートを紹介するコーディネートアプリだったらしいんです。そのコーディネートを従業員から顧客に提供する事で、投稿も増えて販売も増えたと思うのですが、本社からの指示で業務としてやっていて、従業員が自発的にやっていたわけではなかったそうです。
そこで新たなそういう課題に対して、STAFF STARTさんが元来思っていた店舗スタッフの給料上がらないことへの問題意識も交え、スタッフが評価されて、生き生きと自分が販売接客という仕事に対する誇りを持って楽しく過ごせるように、というコアになるビジョンが作られ、いまのサービス提供に至ったのだと思います。
最初のコーディネートアプリという局所的にも見えますが実際のモノを提供し実際に業務で利用してもらったこと事で到達できたと思います。それから最初から今のこのトライアングルのコンセプトができていたわけではなくて、両利きの経営で言っていた、探索と進化を狭くても追求して形にして、試すことでだんだんブラッシュアップしていくこができたのかなと。
有馬：アパレル業界のコアというか大切なアセットとして、スタッフが大切なんだという意識がなかったら、スタッフの給料上がらないという問題意識をもてないよね。
神原：逆に問題が別々になり、自動化入れようとか。人件費を削減しようとかになるかも。
東海：体験が本質的に回る、センターピンみたいなものがチームとして据え置かれていて、ちゃんと見つめ続けたのが重要だったと思いますね。バラバラになりやすい部分ですが、サイクルとして繋がるものなので、従業員が幸せだったら、幸せな接客を消費者は選ぶわけで、その消費スタイルも今の消費スタイルに合っていたりして。
有馬：でもこの考え方は、時代にあっているし、だから1600ものブランドの導入もされていることで、いろんなブランドさんから見ても、普遍的な価値だったのでしょうね。
４：本質を見失わない
東海：この方は最後に、一番重要なのはお客様に来店してもらうことだと仰ってました。だからLINEの公式サービスもその後追加しているけど、店舗が購買体験のハッピーゲージがマックスになるポイントだと考えておられて、そのための関係構築だったりをいろんな手段で実施することが自分たちの事業のビジョンやミッションであると捉えていらしたんですね、これが大切かなと。
神原：OMOやDtoCなど、こうやったらいいよというのは世の中に出ているけど、枠組みに忠実に沿うわけではなく参考にしながらオリジナルを作っていった結果コンセプトが生まれたのでしょうね。
事例をさらにメタに抽象度をあげて整理する
東海：先ほど４つの要素を紹介させていただきましたが、上の図の赤いところのフェーズを検討するのが重要で、よくありがちなのが、この赤いフェーズを通さずにいきなり実際のプロダクトの機能とか具体的なユーザーの価値を考えがちです。しかし、その土台になっている部分は、事業やサービス自体のコア、つまり価値の源泉がなにかを捉え直すことかなと思っています。
マーケットをどう捉え直すとか、ユーザーに対する影響とかをどう捉え直すか、購買体験が幸せマックスになる瞬間は何かなど。もちろん企業なので既存ビジネスのアセットの捉え直しもあるし、社内で進める際のアプローチ見直し、内部との期待合わせ、リスクとの合わせなどもあると思います。ただ全体としての設計もとても大切です。これがreshapiing the coreの重要ポイントだと思っていて、これがあるからスムーズに検討できるのだと思います。
有馬：誰がreshapeするんだという話もありますが、極論、経営層だと思っています。なかなか難しいから最初のDX横串組織を作って、その期待値としてこういったところを含めた旗振り役を設定したくなるのでしょうね。
最後に
有馬：攻めと守りのバランスの取り方をいくつか話しましたが、攻めと守りを同時並行で進めることが大切なのは、ほぼ間違いないです。その中で、個々の活動がバラバラにならないためにも自分たちの攻めの領域が本当に経験のないところに行かないで、自分たちの守りのためにもなるようなシナジーを生み出すためにも、自分たちのコアの捉え直すアプローチが必要なのではないかと思います。で、コアって何か？なのですが、自分たちの事業の価値の源泉は何かを考えることなのかなと。顧客との接点をシンプルに捉え直してみるのも良いと思います。例えば、メーカーさんはモノを作る部門と販売する部門が分かれている事が多いのですが、そうなると、モノを作る部門の方は、お客さんのことを知ることができない構造になっています。結局、お客さんが商品を取った瞬間がコアの源泉となるなら、お客さんとの距離を縮める活動が必要ですね。
東海：特に大きい企業の中での仕事を通じて思うのは、事業部もイノベーション組織も、既に実施しているのが実態ですが、バランスを取るのがなかなか難しそうだなという印象です。
ただ、範囲を狭めてでも、組織として全力で両利きのアクションを取り組めるよう「分ける」ことが大切かなと。今の意味消費の流れを考えると、薪ストーブの話はわかりやすくて、体験の価値の源泉が単純に温まるというだけではなくて、木を見て安らぐという薪ストーブの意味の捉え直しは、なかなかどちらの領域の片側だけだと思いつかない。
先進性を磨けば先進性のストーブが出来上がるし、お客さんのとなると今の発展した機能性が増していく。意味を捉え直すと新しいかたちが生まれる。こういったアクションをコンパクトの範囲でいいから全力で考えて実行する人たちチームが組織にあるのは、これからの組織の武器になるのではないかと思います。