市場の激変と事業ポートフォリオ～常に次を、次の次を模索する～

　日経電子版の記事【企業に求められる目利きの力】では、「（記事より）デジタル化路線を修正し、手堅い航空機エンジンと医療機器などのヘルスケア事業を両輪として再建をめざすシナリオ」を描き、実際に航空機エンジン事業の売上高比率が全体の4割近くに高まっていたゼネラル・エレクトリック（GE）が、コロナ危機に直面してしまった状況がリポートされています。

企業に求められる目利きの力（写真＝ＡＰ）

　限られた経営資源から最大のポテンシャルを引き出し、特定のプロダクト（モノ・サービス）で圧倒的な差別化を図る『選択と集中』は、企業にとって経営戦略の要ですが、この記事は、改めてこの『選択と集中』が決して一回きりの決断ではないコト、市場の激変に後れを取ることなく（場合によっては予見しつつ）『選択と集中』も変化対応しなければならないコトを教えてくれているようです。

　航空機エンジン事業への『選択と集中』は、決断した時点では正しく、コロナ危機のような事態はまさしく想定外であったかも知れませんが、そのようなイベントリスク発生時に、①『選択と集中』を実行していてあおりを食ってしまった事業のコスト削減をどのように進めるか、と同時に、②では新たな事業ポートフォリオをどのように描いて『選択と集中』のベクトルを向けかえるのか、のディシジョンは、記事の指摘しているようにまさに「目利きの力」が求められているところである、と言えそうです。

　企業にとって、『選択と集中』が成功しているかに見えるその瞬間にも、そこに胡坐をかくことなく、常に、「次を！」、「次の次を！」、と稼げるプロダクト、ユーザーに刺さる尖ったプロダクトを模索し続けるコトは、永遠の課題である、と言えそうです。

（付記：2020年5月19日、皆様のおかげをもちまして、noteへの連続投稿が500日を達成できましたことに、改めてお礼を申し上げます。下記の拙稿で振り返りをしています。）

《連続投稿516日目。
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