ラクスル社の福島さんにメンタリングをしてもらったらすごい勉強になった話
初めまして、株式会社Ariiの新井貴雄と申します！弊社ではモバイルeスポーツアプリ「バトルドリーム」というサービスを運営しております！
先日、ラクスル社 取締役の福島さんに久しぶりにメンタリングをお願いした際の学びがすごくあったので、noteにまとめてみました。
福島さんについてはご存知の方も多いと思いますが、上場企業のラクスル社の取締役としてミドルフェーズからポストIPO後も会社を牽引されている新井が超尊敬している方の1人です！
ご経験もさることながら、相手のリテラシーに合わせてわかりすく話をして下さるので僕みたいな人間でもめちゃくちゃ理解できるように話をしてくださります！福島さんいつもありがとうございます！！
今回は僕が福島さんにメンタリングしてもらったいくつかのトピックを共有したいと思います。
ラクスルの海外拠点の戦略について
先日、たまたまラクスル社のIRを読んでいた時に、海外開発拠点について書いてあり、僕の少ない知識の中で日本のBtBネットベンチャーで複数の開発拠点を海外に持つ会社はほとんどない気がしたので、どういった目的で海外拠点を始めたのか気になりました。
新井「どういった目的で海外開発拠点にここまで注力されているのですか？事業展開を考えないとなるとコストメリットを目的に展開していると考えるのが一般的ですが、ここまで注力するほどのコストメリットってあるのでしょうか？」
福島さん「目的を何にするか？そして経営陣のコミットレベルで結果は全く変わる。ラクスルはベトナムとインドに開発拠点を設けたが、その一番の理由は数年後のラクスルの事業計画から見れば国内のエンジニア人口では採用しきれないから。 現時点の国内でラクスル社の求めるレベルのエンジニアの最大可能採用人数は年間XX人が限界となっている。そのため単なるオフショア開発よるコストメリットではなく、会社全体の成長機会損失を防ぐことが目的だからこそ経営陣含めて海外の開発拠点の立ち上げにコミットできた。これが単なるコストメリットだけだと、間接コストが膨大にかかるかつ、立ち上げ難易度も高いので殆どのケースで上手くいかない。
開発拠点もベトナムとインドで目的が違い、インドはタレントエンジニアの採用が目的。」
新井「インドだと日本でもメルカリ社が進出したり、GAFA含めてが大量に採用をしている印象で、採用難易度は日本以上に難しそうな印象なのですが、その辺りはどうしているのですか？」
福島さん「GAFA含めた巨大テクノロジー企業との差別化は、①BtBプラットフォーム②立ち上げフェーズ ということを強く訴求し、キャリアを重要視するインド人エンジニアでも一定度の人が興味を持つような内容にしている。逆に、スケールフェーズ事業は開発スピードアップや事業効率化を目的にベトナムをフルレバレッジしている。」
この回答をもらったときになるほどと思ったのは二つで一つ目は事業計画への解像度の高さとそこから逆算して自社を冷静に俯瞰した評価がセットでされていることと、二つ目は一つ目を踏まえて自社の差別化をどのように構築するかをしっかり見出していることです。自分たちの力を過大ひょうかするでも過小評価するでもなく正しく評価分析できているからこそできる打ち手だなと実感しました。
BizDevの採用について
今回新井が一番福島さんに相談したかったのがこの内容で、ラクスル社＝BizDevの採用上手いというイメージが勝手にあって何故その認知が取れてるのか？どうしてうまくいっているのかを知りたくて色々教えてもらいました。
新井「どうしてラクスル社はBizDevの採用でここまで認知が取れていて、採用もうまくいっているのですか？結構弊社では苦労しているポジションなので知りたいです。」
福島「BizDevの採用で多くの会社がうまくいかないのは、「BizDev」という採用プールに存在しない人材像を探しているから。ラクスルもその問題に気付いてからは、ラクスルの求めるBizDevを「本人のエネルギーレベルが高く、当事者意識があり、現状に対してちょっとしたモヤモヤや新しい挑戦ができる場所を探している人」と定義して、それに当てはまる人を採用することにした。またそういった人を採用するためにそのメッセージを採用候補者に伝わるようあらゆるシーンでそのメッセージを言葉を変えて伝えてきた。
その結果応募者数も増え、面談をするときには既ににそういったマインドセットになった人が来るようになった。そういったマインドセットの人であれば1~1.5年でラクスル社では十分にプロフェッショナル人材になる。
うまくいっている先人の話の聞く際良い所は「失敗したからこうやってうまくいった」というところまで学ばせてもらえるところ。ラクスル社でもBizDevの採用に苦労したことがあるとか勇気貰えますよね笑 また、採用プールに存在しない人材像を探している問題 はBizDev以外でもよくある問題だと思って、スタートアップだと「ファイナンスや財務もできてスタートアップへの理解もあり、まだ監査法人も入ってないけど給与を大幅に下げて入ってくれるCFO」や「プロダクトに深い造詣があって、要件書もかけてコードも理解できて、タスクディレクションをこなせる人柄のいいPM」などなど、例をあげればキリがないほどスタートアップではありがちな問題だなと改めて思ったのと、こちらは海外開発拠点の話と繋がりますが、「自社の特徴に合わせて独自の切り口で採用マーケットにいる人材（市場）にフォーカスする」というのは事業計画の達成と採用計画の連動が必須な事業または会社またはそのフェーズの場合は非常に重要な考え方だなと思いました。
経営陣の役割について
あとは、ラクスル社はチームで経営してるぞ！と言うイメージが強く、その役割分担やCOOというポジションで福島さんがCEOの松本さんとどういったリレーションをとっているのかを最後に聞きました。
福島さん「CEOの業務はやりたいことベースで選んでもらう。 一番よくないのはやりたくないけでどやる人がいないからやっている業務。CEOだけがもつ情熱やエレルギーを奪ってしまいかねないのでそういったタスクは自身含め経営チームで巻き取るし、僕はCEOだけがもつパワーを尊敬しているし、それが発揮される環境であるべきだと思ってる。」
「各経営陣の担当範囲を曖昧にしない。常に言語化をして明確化すること。一番よくないのは全部に中途半端に干渉すること。」
「プロダクト系の経営者は規模が大きくなってもプロダクトに振り切って経営業務を委譲する人もいれば、プロダクトをあえて諦める人もいるし、プロダクトの最重要部分のみ関与する人それぞれいる。大事なのは事業構造と自身の強みを鑑みて、経営者自身がどういったパターンを選び、それに合わせて組織を作れるか」
「組織では課題や問題を乗り越える経験も必要。自分がやったほうが上手くいくからと干渉することが必ずしも組織の成長にとってプラスになるとは限らない。ただしこれも自身のタイプによる。自身が完全に干渉に事業を成長させるタイプの経営者も存在する」
CEOが自身のタイプを理解する、経営に干渉しないというのはできてるようで全然できていないことだなと改めて痛感させられる内容でした。前者はネット系の類似市場の大手ベンチャーをいくつか思い浮かべても確かにタイプあ違うのと、後者は俗に「クソジーコ問題」と呼ばれる事象なので改めて同じ轍を踏まないようしたいと心に誓った次第でした、、
最後に
弊社でも絶賛BizDevを採用中です！！😭
まだ公表ができないのが残念なのですが、今までになかった全く新しいユーザー体験を届ける機能を開発中でしてこちらのBizDevを新井と二人三脚で進めてくれる方を探してます😭
その他のポジションも絶賛採用中ですので、興味がある方はぜひ一度お話させてください！！！！
インドネシア カントリーマネージャ（Indonesia Country Manager）
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