ローカルシンガポールの会社

日系の会社を退職して、新しいシンガポールのローカルの会社でここ2週間働いている。やはり文化は違う。日本からシンガポールへ来た直後は、日系の会社というところもあり、あまり変化が感じられなかった。そこで働いているローカルの人や外国人も、日本で働いたことのある人や、日系の会社での経験があるため、日系の会社にいい意味で順応できていた。

環境が変わると、精神的に疲れる。いろんなことに気を使わないといけず、日本では当たり前にすすめることも、海外だとそうはうまくいかない。

まさに「郷に入れば郷に従え」である

日本式を当たり前としていれは、海外では通用しない。
「それ普通やるでしょ」（日本式で考えれば）
「なんで終わってないの」（日本式で考えれば）
「なんで文句いうの」（日本式で考えれば）
など、日常茶飯事である。ただ、ここは日本ではないので、その国、文化にあったら対応で進めなければならない。それが、非効率であっても、それをカバーする程の意味やメリットをもって海外で仕事をしているはずなので。

今の組織では、ローカルといっても、ヘッドクオーターは日本にはないものの、株主、社長は日本人であるが20人組織の内、その他は、ローカルと外国人。4カ国にまたがっている。
一番いけないと思っているのは、日本人VS外国人という図式。
これは、経営陣VS社員という風にも置き換えられるが、組織の課題としては、この構造が生産性を著しく落としている。ましては20人の小さいな会社でこれが起こってしまっては、生産性や建設的議論もできず、停滞あるのみ。
そこの改善役として、私がアサインされたわけだ。

改善事項として
①コミュニケーション濃度
②マネージメントツール（もっと効率的に）
③スケジュールの見える化（各自で仕事を予見させる）
④ワークフローの確立
まずは上記4点に絞って進めたい。
①は、ITでは変更や改善はあって当然のもの。突然の変更にもうまく耐えられるように、組織としてコミュニケーションを常にとっておく。
②は、全くOldDatedな環境であったため、新しいツールを導入し効率化
③は、スケジュールがない、という全く信じがたい開発運用体制だったので、作成。そしてそれを見える化し、今後どういう方向にいくのかのマイルストーン、指標とする。
④は、突然の変更やバグ対応にも耐えられるよう、ワークフローを確立し、いきなり感を出さないようにする。社員の安心感にも繋がる。

ただ、日本の会社という図式で、ステークホルダーが日本人という構造なので、どうモチベートしていくかが重要であるが、エンパワメントを促し、少しづつ意思決定権を徐々に社員に移していく。本当に優秀な人材がいれば、チャンスを与え、リーダに抜擢するくらいのマネジメントをしなければ、海外の組織を組成することは不可能であろう。