「なぜ自分は部下の失敗を許容できないのか」振り返りを実況中継してみた
書きはじめた今現在、答えがない。考えながら書く。不特定多数が読めるぐらいに整理することで、結論が見えることを期待する。実況中継していきます。
今日発生して、すこし落ち込んだこと
他の人が、部下に細かい介入をしている様子を見ていた。
それを見て、「そんなに介入しなくてもいいのに」と私は思った。
その感想の直後の打ち合わせで、私も同じことをしていた。ほんとに直後！！5分後ぐらい。
で、「うわー」と思って、今に至る。
なぜ落ち込んだのか
自分の例を見ても、介入しないように変わることは簡単ではない。にもかかわらず自分は「介入しなければいいのに」と安易に考えた。この浅はかさに落ち込んだ（これもいま言語化できた）。
任せた方が良いことはわかってる！
ここで図を書いてみる。「失敗が予想できる部下の行為への対応」に関して。OKラインがあって、そこより大ダメージになりそうなら、介入する。
現実はこんなに簡単ではない。見守っていいのか、介入した方がいいのか、よくわからないゾーンがかなりある。
自分に余裕がないと、「わからないゾーン」全部に介入することになる。
そして、大抵の場合、余裕はない！
この状況を「あちらを立てればこちらが立たず」で表現する
TOCの対立解消図を使う。
上側：部下の失敗を許容し、部下の成長や自分も予想できない成果を出す
下側：部下の失敗を許容せず、目の前のプロジェクトの失敗を回避して成果を出す
右側：「部下の失敗を許容する」と「部下の失敗を許容しない」は両立できない！
この図からいろいろ考える。
失敗を許容するメリットはわかりにくい
失敗を許容するメリットはわかりにくい。失敗を回避するメリットはわかりやすい。わかりやすい方向に引っ張られる。
自分も「上司から許容してもらっていた」と気づきにくい
・過去、私が上司から指摘された経験は覚えている
・過去、私の失敗を上司が見守ってくれていた場合、私はそれに気づいてない（＝自分で成長したと思ってる）
自分が（元）上司からやってもらった経験を元に行動すると、「見守る」の割合が下がって介入が多くなりそう。これはある！！ありがとうございます！！（元上司のいろんな人向けのお礼）
失敗を許容しても部下が成長するとは思えない
これもありそう。「この人にはそこまで期待しない」という判断だ。振り返ると、「そこまで期待しない」が間違えていることも過去何度もあった。逆に「期待しない」が正しかったこともあるけど･･･。どちらにせよ、ここも見直すことができそうだ。
分業して失敗ダメージを減らしたり、成果を出しやすくはできるが、それで失うものもある
失敗を許容しても成果出て、成長にもつながる、みたいなルートはないのか？
最初から任せる範囲を限定することで、ダメージは減らせる。ただ、それだと成長しなかったり、やってる側もつまんなかったりする。じゃあ、「失敗しても大丈夫なレベル」で、その人がいい感じにチャレンジできる次の仕事を用意すればいい。こんな話もよく聞くけど、いちいちそんなことやってられない！！！
自分のコピーを作りたいわけじゃない
自分が考える成功パターン、失敗パターンを当てはめることが、そもそも間違えてる可能性があるんだよな。
突然ひらめいた：THE MODELの分業
実況中継なので、突然ひらめく。書籍「THE MODEL」の内容だ。「若い社員が先輩のカバン持ちをしながら仕事を覚えていくのではなく、一つのことに集中して数多く経験させて、上へと引き上げていく。」の部分を引用する。職種名が分からなくても雰囲気で理解してほしい。
・業界トップクラスの営業は、なかなかうちに入社してくれない
・業界未経験者を採用して、SR（インサイドセールスとも呼ばれる：主に電話やメール、チャットなどの対応をする内勤型営業）の仕事をしてもらう。相手はある程度うちのことを認知していて、何かしらの課題を持っているから、未経験者でも話はしやすい。とにかく数多くの見込み客と話すことで製品知識、ヒアリング能力、オブジェクションハンドリングなど基本的な営業スキルを身につける
・EBR（プッシュ型の営業）になると、まったく興味がない相手に関心を持ってもらう顧客発掘のスキルを磨く
・次にSMBのAE（中小企業の法人営業）になったら、SRからどんどん商談がパスされてくるので、クロージングのスキルを徹底的に磨く。
・そして、最終的には大手企業向けに大規模な商談をまとめていくエンタープライズAE（大手企業の営業）へと育っていく。
・若い社員が先輩のカバン持ちをしながら仕事を覚えていくのではなく、一つのことに集中して数多く経験させて、上へと引き上げていく。
上司と部下の関係性だけで解決しようとしていたのが間違いだった
疑うべきはここだったかも。
いま働いている会社はクリエイターが中心の会社だ。彼らにこれを当てはめるべきかはわからない。でも、私が管掌する管理部門だけならいけるはずだ。
管理部門全部に適用できるぐらいの抽象度で、キャリアステップを考える
いま働いている会社の管理部門として、目指す姿がある。なぜこれを目指すのかものすごいざっくり書くと、「地域資本主義」という考え方を取り入れた株式会社の運営スタイルを世の中に普及させたいと考えているためだ。詳細はこちらの記事に書いてある。（完全に不特定多数は微妙だったので、メールアドレスだけ登録すると読めます。）
目指す姿：他社が真似したくなる面白い仕組みをつくる
これを分解していく。
今働いている会社は「面白法人」を自称しているので、すぐに面白いことをやろうとする。でも、他社は面白いことをやっても真似しない！わかりやすい成果が出ていたり、自分たちにも真似できそうだ、と思われることで、真似したくなるのではないか。
面白いとは何か。
ここは、領域を横断した希少性のある情報とした。管理部門の社員は専門性を求める傾向が高い。でも、本当にその分野の専門家として他社でも70歳まで評価される人ってどれぐらい存在するのだろう、と私は疑っている。ほとんどの人はそこまでいけないはずなのだ。だから、大多数の人は別の領域も学んで、組み合わせ技で自分の価値を高めていくべきだと判断して、この定義にした。
ちなみにこれと関係なく「真冬でもTシャツだけで過ごします」とかも、エピソードトークのネタになるのでOKとしている。
仕組みとは何か。
それは「管理部門機能のセルフサービス化」と定義している。これも詳細を説明した記事がある。管理部門が提供している機能をサービス化して、管理部門の社員は使い方のアドバイザーとなり、他の部門が自らそのサービスをつかえるところまで目指そう、という意味だ。まだまだ曖昧な概念だけど。
これをキャリアパスに分解してみると･･･
多分こんな感じでは。まず、他社が真似したくなる仕事をする。特定の分野について、成果を出す。
その次、複数の分野で同じように成果を出す。その上で領域横断をして自分の経験の組み合わせ技で「面白さ」を出す。
最後に、その面白い仕事を「セルフサービス化」する。つまり、セルフサービス化するための知識も必要ってことかな。
THE MODELのような分業にはなってない。でもこれがあるだけで、ガイドラインにはなる。このステップを踏んでいけばいい。
1.特定の分野で、わかりやすい成果が出ていて、他社からみても真似できると思われる仕事をする。
2-1.それらを複数の分野で行う。
2-2.複数の分野の組み合わせで、希少性のある価値を生み出す
3-1.セルフサービス化の知識を仕入れる（他人に協力してもらってもよい）
3-2.自分が産み出した希少性のある価値を、セルフサービスで提供できるようにする
今回の振り返り実況中継はここで終了とする。ちなみに約3時間ぐらいでこの記事をかいた。自分なりにはかなりの発見があった。
以上です！
誰かが書いてたけど、サポートしてもらったらそのお金をだれか別の人のサポートに回すと書いていて、それいいなとおもったのでやります！