⑲年商１０億円規模までの会社がコロナ後も生き残るために大事なこと～都銀出身・元焼肉店経営・元不動産投資家・地方在住、経営コンサル2年目の気付き

写真は倉敷マスカットスタジアムです。１９９５年に竣工の国際大会規格の球場です。こけら落としの際は阪神大震災の復興のため、セリーグトーナメントが開催。１９９９年にはオールスター第３戦が行われました。そのため、この年の夏の高校野球岡山大会決勝は岡山県営球場で行われ、優勝した岡山理大付属が甲子園でも躍進し、岡山県勢最高成績となる準優勝。私が高３の時なので特に印象深いです。

経営課題のない会社は存在しない。

現金が潤沢な会社、そうでない会社にもそれぞれ課題があります。

営業利益が赤字で、資金繰りに苦しんでいる企業の課題は明白であることは容易に想像できるはずです。

一方で、業種にもよりますが、適正な利益率。例えば経営陣が役員報酬をきちんと取った上で、経常利益を５％以上確保し続け、自己資本比率が５０％以上。普通預金が月商の６か月分以上ある企業。純資産部分の利益の積み増しも業歴相応の額がある。

こんなケースは一見、なんの問題も無いように見えますが、課題は当然、存在します。

相続のタイミングでネックになる自社株式価額の高騰。

そして、資金を効率的に事業に投資できていない点。

など財務面だけでも、一見しただけで課題は判明します。

そして、経営の３要素＋１といわれる、

ヒト

モノ

カネ

情報

毎に見ていけば、どんな企業も様々な課題が浮き彫りになってきます。

企業も人間が作り出したものである以上、

「完璧な人間など存在しない。」

「Nobody is perfect.」

これも原理原則です。

経営課題の種類。

自社の経営改善に取り組んで行く中で、

「分からないことが分からない」状態に陥ってしまう経営者の方は要素毎に整理していけば良いと考えます。

倒産の明確な定義は無いのですが、一般的には

「現金が枯渇すること。」と言えます。

企業の赤字、黒字は関係ありません。

なので、経営者は現金の量を最優先で注視すべきです。

そのため、あえて要素の重要性を順位付けするとすれば、

①カネ　②ヒト　③モノ　④情報　となります。

私がコンサルティング（経営改善）に携わる場合、会社の血液ともいえる

現預金（現金・普通預金・当座預金）の量を確認します。

企業が瀕死の場合は、私は事業再生まではできかねるので、所属する

日本財務力支援協会　URL　http://zaimu-mado.com/

の先生方に委ねます。

銀行の財務格付けでいう、経営陣に多少の個人資産がある且つ軽めの要注意先くらいまでは改善に持っていける自信はありますが、それ以上となるとより高度かつ専門的な先生方に任せなければならないというのが現状です。

これからコロナ禍が長期化していく中で業績不振企業は雨後のたけのこのように増えてくることは明らかです。

コロナ融資の元金返済が開始される、令和４年６月以降に、この傾向は顕著になってくることでしょう。

まずは可視化を。

特に、年商１０億円規模までの企業は、あいまいな点のオンパレードです。

びびるくらいファジーです。（笑）

昭和から平成にかけて、特に地方においては、誠実さや真摯さがあればどうにかなっていた現実があります。

しかし、２６０万社がこれから１０年～２０年かけて半減していくであろうと予測されているシビアな状況下においては、多くの情報空間に漂っている事象を掴まえて、「経営計画」に落とし込むことが生き残るための、まず行うべきことです。

まずは、レッツトライの感覚で、SWOT分析を駆使し、そこから根拠ある経営計画の一歩目を踏み出してはいかがでしょか。

中村徳秀

メッセージあれば個人facebookまでお願いいたします。

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