2024年4月：創立70周年と新年度の始まり
サムネイルは中古で購入したユンボです。操縦は8パターン（ハンドルを4方向 x 2:左右）あるらしく、操作できるようになりたいです。
大型の投資
約1000坪ほどの春日部新倉庫の地鎮祭を行いました。今までで一番大きな投資の一つになります。
10億円単位の投資経験は初めてなので、これを機に10億単位の資金を動かす感覚を身に着けたいと思います。
総会・70周年記念
埼玉営業所（杉戸・吉川）、なにわ、湘南で社員総会を行いました。
総会では、23年度の振り返り、2024年度の方針や目標の共有、表彰（無事故無違反、永年勤続）などを行います。
大阪と関東は本社から地理的に離れているため、対面での情報共有や会社の方向性の認識合わせは非常に重要だと感じました。
また、本社では７０周年記念の式典を行いました。
「８０周年、９０周年、１００周年と続いていけるように」という言葉が、スピーチや会話の中で何度も出ました。１００周年まで会社が続いていれば、自分は現在の親と同じくらいの歳になっています。
あるイベントで星野リゾートの星野佳路さんが「事業承継は駅伝」とおっしゃっていたことが頭の中に残っています。
今の会社を少しでもいい形で次の世代にバトンを渡し、１００年以上続く会社になれるように、何事にも全力で取り組もうと、改めて気が引き締まりました。
会社訪問
船井総研の勉強会で登壇していた株式会社ウナンさんに訪問しました。
船井総研での登壇後に「もっと詳しい話聞かせてください」と半田社長に直談判したところ、快く受けてくださりました。
詳しく聞きたかったことは主に２点でした。
・登壇では話せなかった裏側のリアルなこと
・平ボディに特化して輸送・建築・引越と事業を多角化した方法
会社の設立経緯から、事業継承時のハードシングスまで、様々なことをお話しして頂き、気づけば３時間ほど時間がたっていました。その後も、宇都宮の町を案内してくださり、宇都宮の町も堪能できました。ほんとうにありがたい限りです。
学んだことはたくさんありますが、大きく分けると３つになります。
⓵ お客様の課題を解決すること
② 常に知恵をしぼること
③ 常に社内体制を更新すること
⓵ お客様の課題を解決すること
聞きたかったことに挙げていた「平ボディに特化して輸送・建築・引越と事業を多角化した方法」ですが、お客様の課題を解決していったら結果的に多角化していたとのことでした。
その課題は既存のお客さまにヒアリングをして見つけ出したそうです。
我々の場合は自社起点で事業展開を考えており、ウナンさんとの大きな違いがあると感じました。
まずは目の前のお客様の課題を解決することから始めようと思いました。
② 知恵をしぼること
ウナンさんでは社員が自発的に考え行動しているとお話がありました。少しニュアンスが違うかもしれませんが、安全大会で遮断機を自分たちで作成したり、自社整備工場を設けて車の修理・改造をできるよう設備を整えたり、自分たちでできることは創意工夫して学びながら実行しているそうです。
加えて、みなさん楽しそうにそれらのことを行ってらっしゃいました。
トヨタ式改善とは・・・人間の持つ可能性と知恵を最大限に活かすシステムである
トヨタ式改善の本の中に上記のように書いてあり、同様のことを京セラの稲森さんも、伊那食品の塚越さんもおっしゃってました。
「知恵」というのは人に与えられた大きな武器の一つであり、知恵の可能性は無限大です。
どんなに時間がかかってもいいので、社内でも「知恵」を出す習慣や仕組みを作っていきたいと思いました。
③ 常に社内体制を進化させること
会社の売上が6億、8億、10億と売上が伸びるたびに、売上をいったん止めて社内体制を見直し、風土を改革を行っていたそうです。
理由としては、売上が伸びると自分の力と勘違いしてしまうこと、勝つ経営ではなく負けない経営にするために備えをしておくことなどを挙げてらっしゃいました。
弊社も50億前後で足踏みをしている現状です。売上だけでは測れないこともあると思うので、売上以外の指標も取り入れながら、定期的に社内体制をに直す用意をしておきたいと感じました。
最後に、半田社長の人柄について。
先ほど「負けない経営にするため」と書きましたが、これらの価値観は戦争手法を勉強して身に着けたそうです。この価値観はお話の随所で感じ取れ、冷静に判断して経営をされてることがわかりました。
一方で、「これから会社をもっと伸ばしていこうとはお考えですか？」との質問した際に、「社員が楽しくて幸せになるならやる」と答えてました。
論理的に考えて数値面の話をされるかと想定していたのですが、少し感情論的な回答で少し驚かされました。
このように、「経営者として冷静さ」と「人としての暖かさ」という相反する２つのものを兼ね備えた人柄がとても印象的でした。
業務自働化・効率化 第一弾開始
3月から準備していた点呼記録簿作成業務の自働化を開始しました。
自働化することで点呼簿作成に関する業務を5割程度削減できたと感じています。システムをブラッシュアップしていけば8割近く業務量を削減できると予想しています。
業務改善の手順は大まかに定型化できました。同じような方法で他の業務無も自働化・効率化していきます。
業務の本質/目的（その業務を何のためにやっているのか）を明確にする＊この時点で意味ない業務だと判断できれば、その業務自体をなくす
業務関係者をリストアップし、各関係者の業務フロー（何をどのように行っているか）を明確にする
各フローの目的も明確にし、改善の余地がないか考える
＊手間がかかっていたら、他にやり方がないか/自働化できないか考える
＊ほかにやり方がある場合は「そのステップを変更（自働化）することで、どのくらい効果が出るか」「変更（自働化）することにより各関係者のフローがどう変化するか」を明確にする小単位で新業務フローを開始し、素早いサイクルでフィードバックし、都度改善していく
新しい業務フロー（自働化）の質が上がったら、全体的に新しい業務フロー（自働化）を導入する
1~5の繰り返し
第一回 共同研修を行いました
総合インテリアメーカーのイケヒコさんと、若手メンバーを中心に共同研修を行いました。（イケヒコさんは柳川市の隣にある、大木町に本社があります）
先日のnoteで書いた伊那食品さんにはイケヒコさんと一緒に訪問しており、個人的にイケヒコさんをロールモデル企業にさせて頂いています。
共同研修を行った理由は主に2つあります。
研修の１つ目は「他産業を理解するため」です。
今年度の会社のテーマとして「全産業との協創」を掲げています。輸送だけではなく輸送の前と後にも事業を拡張するとなると、他産業と競争することは避けられません。しかし、運送業だけをやってきた我々では他産業の先駆者に全く歯が立たないことは目に見えています。そのため、他産業と競争するのではなく、新しいものを協力して創り上げる「競創」をいう言葉を使っています。
「全産業と協創」するためにも、まずは様々な産業を理解する必要があります。その一歩目として、共同研修は最適かと考えて開催することにしました。
２つ目の目的は「社員同士も仲良くなるため」です。トップ層は会社の責任者として、他の会社の方とつながる機会は多くあります。しかし、そのつながりが社員レベルまで落ちてきていません。運送業は業界の構造上、同業とのつながりは強いですが、他産業とのつながりは非常に薄いです。同業とだけではなく、他産業の社員とも積極的につながることで、様々な考えを取り入れる環境にしていきたいです。
特に素晴らしいと感じた会社は、今後社員レベルでの交流の機会を設けれるようにしたいです。
実際に、第一回をやった後に、イケヒコの社員さんが弊社の社員に対して「どうやったらあんなに優秀なひとが育つんですか」などの質問があり、いいライバル関係を築ける方もいて、開催してよかったと感じました。
この取り組みを紹介すると興味を持ってくださる方も多く、第2回はプラス２社交えて開催する予定です。楽しみです！
地域の方に廃校活用の方向性を発表しました
4月末に本社に戻る用事があり、その際に地域の方に対して廃校活用の方向性の発表を行いました。
皆さんとても前向きに考えてくださっており、必ず成功に導きたいと改めで気が引き締まりました。
資産の有効活用という側面では廃校活用は非常に意義のあることのように聞こえます。
しかし、実際に廃校活用に携わってみると、手抜き工事やメンテナンス費用など、問題が次から次へと出てきます。
お金をかけたら解決できる問題も多々ありますが、その資金を回収できる事業にするのは非常に難しく、単にお金をかければいいという問題でもありません。
ただ、この難しい局面を乗り越えてこそこそ一流のビジネスマンだと言えると思います。
ボーダレス・ジャパンの田口さんの著書の中でも「一流のビジネスマンこそ社会問題をビジネスで解決してほしい」と書かれています。
この言葉を胸に、廃校活用プロジェクトをなんとか成功まで導きたいです。
おわりに
まだ頭の中だけですが、確度の高い方向性決まりつつあります。あとは着実に実行していくだけです。
5月は皆にわかるような方向性ををまとめ、実行していく月にします。実行フェーズは地味なことが多いので書けることが少なくなるかもしれません。。。
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