社会人3年目が考える育成のポイント

初めまして！ゆめです。
入社してあっという間に3年が経ちました。
最近、先輩という立場や責任をひしひしと感じています…！

そこで今回は、同期で同じチームメンバーのななと一緒に、3年目の私たちが日ごろ悩み考える育成について、自分たちなりの見解をまとめていきます。

育成に対するゆめ・ななの考え

@ゆめ

「育成」としっかり向き合うようになったのは、恥ずかしながらここ最近です。1年目はひたすら業務に追われる日々、2年目は後輩と一緒に学んでいく日々。3年目で誰かに業務を教えるという立場が増えてきたときに、とてもやりにくさを感じてしまいました。
2年目までは感じていなかった、うまくいかないな、と思うタイミングが増えました。それは、個々人の仕事の仕方を強制してしまっていたからかな、と今振り返ると思います。

行き詰ったとき、身近な先輩に相談したことがあったのですが、そこで大きな気づきがありました。
人に教える際、今までは自分が上手くいったことをベースに伝えることが多かったのですが、その先輩に教えていただいたヒントは「成果が問題なければフローは一任する」という考え方です。
確かに、人それぞれペースややりやすい進め方はあると思うので、押さえてほしいポイントだけは明確に伝え、それ以外はお任せしつつ一歩引いて小言を言うことを我慢する、という姿勢が大切ということです。

ただ、これを個人単位でやっているとどうしてもチーム内の育成にずれが生じてしまいます。なので、育成方針は定期的にアップデートし、チーム内全員で認識を合わせていく必要があるなと感じています。

@なな

去年からメンター業に携わり、2・3年目で自分と他人を同時に育てることの大変さを毎日感じています。2年目の頃はまだまだ自分のことで精一杯で、今思えばもっと違うやり方があったのでは、と思うこともあります。

「人を育てる≠なんでも面倒を見る」ということに気づいたのは2年目が終わる頃。当時は「自分がどんな育成をするのか」という軸を持たず、まさに子どもが子どもを育てるような状態だったなと反省しています。一方この3年目では、きちんと自分で考えてもらうこと、ひとつひとつの作業に自分の考えをのせてもらうこと、そして自分だけの価値を生み出してもらうことが大事だという軸をもって、必要な情報を提示しつつ、余白を持たせることで必ず自分で考えなければいけない場面をつくるようにしました。

それがうまくいっているのか、いっていないのか、決めるのは後輩たち本人だと思いますが、きっといつか彼らのためになればよいと思って接しています。

チームは1～6年目がメイン。社内でも世間的に見ても若手メンバーばかりで育成や人生、社会人経験の豊富な人が少ない環境だからこそ、チームみんなで育成と向き合っていく必要があると思います。

コロナ禍以降の若手社員の思考傾向

・思考力が足りない（相手がしてほしいことなどを察するのが苦手）
・自主性が足りない（自らの意志で行動を選択できておらず、責任感が足りない）
・積極的なコミュニケーションが苦手で、いわゆる「体育会系的」な思考は好まれない

※この傾向は社内でのヒアリング結果から分析しているので、すべての人・他社でも当てはまるとは限りません。

とても厳しい結果だと思いますが、得意・不得意は人それぞれありますよね。

ここで大切なのは、得意・不得意が千差万別であるのだから、育成方法も千差万別である必要があるということです。得意を伸ばしたい、苦手を克服したいといった若手メンバーの気持ちを潰さないようにするには、まずその個人を理解した上で、パーソナライズドされた育成が重要なのではないか（SL理論）ということです。

さらに、育成する側も高度なスキルが必要です。若手の気持ちをつぶさず、考えさせ、気づかせる。これを軸に育成するには、一人で躍起になっても疲れてしまうでしょう。このような高度なものこそ、「チームでやる＝協力する」ということが重要です。

育成ポイント

では一体、「パーソナライズドされた育成」とはどのようなものなのでしょうか？チームで一丸となって育成に取り組むにはどのようにすべきなのでしょうか？
この疑問を解決してくれるのが「SL理論」であると考えます。これは私が社内の人事の方に教えてもらった、まさに今の自分のチームに必要なものでした。

SL理論とは「育成を受ける側の状況や成長度合に応じて異なるリーダーシップをとるべきである」という理論です。理論に落とし込んだ育成戦略を検討することは、個人を理解しつつも、チームで共通の方針をもてる点は、①パーソナライズドされた育成を②チーム全体で行う上で最適な方法だと考えます。

SL理論では若手の状態をタイプに分類し、それぞれのタイプに合わせてリーダーシップの取り方を変えていきます。

また、先輩の接し方は「指示型行動」「コーチ型行動」「支援型行動」「委任型行動」の4つがあります。特に今の私たちには「指示型行動」と「支援型行動」の使い分けが重要だと考えています。
「指示型行動」は、業務の方法や手順などの具体的な指示をすることです。一方で「支援型行動」は、信頼関係の向上を目的として、「賞賛する」「支援する」「傾聴する」などでサポートすること。
例えば初めて任せるタスクや、普段とは異なることをお願いしたときは「指示型行動」できちんとやり方や必要な情報を与える。慣れてきたら「支援型行動」に切り替え、困っているときはフォローする姿勢が重要です。

この中でも、私たちは特に「支援型行動」が後輩の成長には欠かせないものだと考えています。後輩に自分で考え、気づかせるためには、まさにこの行動軸が必要です。

上記のように理論に基づいた育成を行うことで、チーム全体で同じ方向を向いてパーソナライズドされた育成をしていくことの他に、先輩の言動が若手のモチベーションに影響するということも押さえておかなければなりません。
誰もよりも近くで仕事をする先輩が、遅刻寝坊を頻繁にしたり、凡事が徹底できていなかったりと、健全な関係性を構築できずに指示を受け入れてもらえない...なんてことも、あるかもしれません。

まとめ

これらのことから、私たちは以下の3つを育成のポイントと考えます。

①考えさせ、気づかせる（内省化）
②チームで共通認識・方針を持つ（SL理論）
③先輩の言動が後輩のモチベーションに影響する

今後さらに年次があがり、現状とは異なる育成の壁が現れるかもしれません...。ですが、SL理論「部下一人ひとりの能力や習熟度に合わせてリーダーシップのスタイルを変える考え方」はどの場面でも応用できる考え方なので、人を育てるだけでなく、自分のスタイルも変え、学び続けていくことが大切だということを念頭に、日々の業務に取り組みたいと思います！