【読書メモ】DX戦略立案書(12)

読んだ本

DX戦略立案書
https://www.amazon.co.jp/dp/4561267468

GW前から読みはじめて読了。数回に分けて、アウトプット

全米のビジネススクールで最も読まれている本らしい

目次：7　破壊的なビジネス・モデルを使いこなす

破壊の定義

すべてのチャレンジが破壊ではない。定義は下記。

”事業は買いとは、ある産業が、その既存の企業では直接競争できないような方法で、はるかに大きな価値を顧客に提供するチャレンジャーに直面する際に生じる現象である”

従来の競争と、破壊的なチャレンジャーとの競争で最も異なるのは、直接競争できないこと。既存の企業は、破壊的なチャレンジャーとは競争できない。破壊的なチャレンジャーは、既存の産業が提供していない、あるいは、提供できない製品、サービス、ビジネスモデルでもって顧客のニーズをとらえようとする。

破壊が注目されているのは、デジタル技術がビジネスのルールを塗り替えているため。

破壊のビジネス・モデル理論

筆者の理論の起点は、ビジネス・モデルこそが破壊を考察する最も有効な手段であることだ。

今日の最高の破壊者は、全く新しい技術を発明したのではない。彼らはビジネス・モデルを設計した。

ビジネス・モデルの2つの側面

ビジネス・モデルを2つに分解する

1つは顧客への価値提案である。

もう1つは、人材、パートナー、資産、プロセスなどの価値ネットワークである

ビジネス・モデル破壊の2つの差異化要素

破壊チャレンジャーは、ビジネス・モデルの下記の2つで差別化する必要がある

①既存の価値を劇的に代替する価値提案

②既存企業の模倣を防ぐことができるような価値ネットワーク

②の差異がないと、既存企業に真似されてしまう

例えば、Cragslistに対して、既存の新聞は、運営コストが高い理由で対抗できなかった。

Airbnbに対してのハイアットなどのホテルチェーンは、自社のホテルのブランドイメージを混乱させ、提携パートナーを苛出せ、その税申告に関してAirbnb以上にうるさい査察を受けるものになる

価値提案の差異

筆者は、既存企業の価値を劇的に代替する価値提案の差異を、

「価値提案の生産物（generative）」

と呼んでいる

デジタル型の破壊者：iPhone、Netflix、ワービー・パーカー

本書では、破壊者の3つの事例が出てくる

iPhoneには、価値ネットワークでも、大きなgenerativeがあった。

それは、AT&Tとの提携である。AT&Tの契約者のiPhone購入にAT&Tが大幅な購入補助金を出すことで、契約者がほぼ無料でiPhone端末を使えるようにした。AT&Tは2年間のデータ通信の月額料金で回収した。

これがなければ消費者はiPhoneの価格に手が届かなかった可能性が高い。

そして、AT&Tはここで、無制限のデータ利用が可能な定額プランを採用した。

その結果、消費者は存分にiPhoneを活用できた。

ツール：破壊的ビジネス・モデル・マップ

このツールを使用すると、新しいチャレンジャーが既存の産業にとっての破壊的脅威かがわかる。

ツール：破壊的レスポンス・プランナー（破壊的脅威に対する対応策プランナー）

このツールは、破壊的ビジネス・モデル・マップ使用後、破壊的挑戦が今後どのように展開され、どう対応するのがベストな選択肢かを見極めるもの。

破壊を超えて

破壊という現実から逃れることはできない