組織100人の壁の乗り越え方
100人の壁とは
グレイナーの「５段階企業成長モデル」、第２段階の終わり頃に訪れるのが自主性の危機と呼ばれる100人の壁です。
創業者がアイデアと自身の力で成長してきた事業を、別の誰かに渡して、指揮命令をしながら大きくなってきたステージ。それをさらに成長させるためには、経営者はさらに手を離し、各リーダーも手を離し、任せ、俗人化したスタイルをメンバー一人ひとりに権限移譲し、次のリーダーを育てていくことが必要となる。
自主性の危機
いわゆるスタッフが指示待ちになり、リーダー（創業者）の指示できるキャパシティーが事業の生産高になって、成長が止まることです。
ここで考えていかなければならないのが、権限移譲により、指示が無くても自ら仕事をつくり出していけるスタッフを増やしていくことです。
社内で適任が見つからないのであれば、マネジメント人材の採用も検討していく必要もあります。
また、企業理念を構築して、理念に沿ってスタッフが適時判断できるような文化をつくる時期（引用）
壁を乗り越える為に取り組んだ方がいいんじゃないかなぁということ（仮説）
組織状態の把握
成長を支えてきたメンバーと新たに入ってきたメンバーとのギャップが生れやすい時期なのかもしれない。
どちらがよいという訳では無い。しかしながら、ズレが生れていることを認識する為のコミュニケーションの量を意識的に増やす。
よほど意識していないとわかっているだろう。背中を見せている風になっているかも知れない。しかし、任せているつもりが、放置になっている可能性があるのではないだろうか。
マネージャーと経営がチームビルディングを目的とした合宿を行ったり、経営者は意識的に交流の場、自身やミッションについて話す場所を昼間の時間帯でつくるのはどうだろうか？（オープンドア：コーヒーとお菓子を用意して、気軽に話せる場所と時間をつくる）
意識しないと、経営者自身が話している時間の割合が多くなりがちなので、注意をする。
ミッション、ビジョン、バリューの整理
10名過ぎたら、バリューや就業規則を作ろうという話しをしましたが、100人を迎える前後で、ミッション、ビジョン、バリューを改めて整理をすることをしたい。
自社サイトにミッション、ビジョン、バリューは掲載されていますか？社員の会話の中にバリューが出ていますか？
失敗を許容できる環境づくり
ここまで事業を引っ張ってきた経営者自身やマネージャーとは価値観も能力も異なる人も増えてくる状況が起きるかも知れない。それは若手や新卒社員かも知れない。そうした場合に、自身の価値観を押し付けず、失敗をさせ、育てていく必要があるのかも知れない。
事業を進めることに情熱を持っている経営者、マネージャーは人や組織にに興味が無いかも知れない。事業をさらに前に進めていく為には人、組織がセットで必要だと言うことを気付く時期なのかも知れない。
リファラル採用の推進
ミッション、ビジョン、バリューを整理し、再定義した上で、採用基準や評価基準と統合させて、それを元にリファラルで採用を進めていく。
新卒採用
ミッション、ビジョン、バリューの整理、失敗を許容できる環境、リファラル採用が進んでいったら、新卒採用を開始する時期かも知れない。それには受入やオンボーディングが進んでいる状態である必要がある。
新卒採用は壁を乗り越えられるかどうかを試す試験なのかも知れない。新卒採用は本当に慎重に。
最後に
めっちゃ仮説で、うまくいくか、本当に必要なことなのか、わかんないんですが、30人の壁は経営者個人が変わることでなんとかなかる気もするんですが、１００人の壁は経営者自身ではなんともできない事もあるから、大変なんだろうなぁと。そこには人事が必要であり、人事がついて行きたいと思わせる経営者が必要なのかもしれない。
追加
先日、100人の壁を乗り越えたという経営者の方にお話を聞いたので、追加します。とても興味深かった話の中に、役割を整理して、ポジションを作っていったという話がありました。
その過程で過去のやり方や、当たり前のように通過儀礼的に経験させられてきた仕事を切り離したりといった話がありました。
過去振り返ると、こうして育ったから、といって同じような育成フローでやってたりするのを見ますが、フェーズが変わったり、乗り越えるためには確かにそのやり方は行けてないなぁと思いました。
参考
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