失敗から学ぶ。　　　　　　　　　　　希望と切り離し、数字からの戦略。

私が担当した事業は「住宅のリフォーム」
戸建、マンション、時々店舗や倉庫など。
事業規模は売上で４億円ほど。
営業利益で1億円。

販売エリアとしては営業所（店）から10㎞圏内（車で1時間以内の範囲）
管理者として私、営業が4人、工事管理が1人、事務が1人という構成。

営業エリアは自社開発し、分譲を実施してきた地域。（約12,000戸）
要するに家を買ってくださったお客様のいらっしゃる密集地域。
家を買ってくださった重要顧客。

月々のお問合せ数は平均して40件ほど。年間で500件弱。
このお問合せは広告などを見たお客様ではない。
販促営業効率がかなり良いというエリアになる。

そして、このお問合せいただいたお客様の内、工事の依頼
つまりご契約いただくお客様は約20件（50％の契約率）
業界的には超がつく高契約率。

ではなぜ、営業が苦しくなっていったのか。
お客様はリフォームという名の【修繕】の依頼が大半を占める。

営業はお客様の不具合を伺い、現地に確認に行き、手配をし
完了確認し、請求書を起こし、引き渡す。

お客様のため。

それが私たちが必死にやってこれた唯一のこと。
毎晩遅くまで仕事をして、お客様からの連絡が休日にもある。

部下は言う【お客様が困っているから】
部下や協力してくださった業者さんには本当に感謝している。

私がやらなければいけなかったことは、仕事を絞ることだった。
リフォーム＝修繕という既存概念が会社にはあった。
リフォーム＝アフターメンテナンスという概念。

リフォームはリフォームである。
修繕は本来、アフターメンテナンス部門でケアするもの。

それをもっと強く、意思表示すべきだった。

会社からアフターメンテナンス部門が無くなった。
だからリフォーム部門がお客様のために担当すべき。

このすべきというバイアスがくるわせた。

リフォームという事業が無くなり
アフターメンテナンスすることも出来なくなった。

リフォームはリフォームをやり、数字を安定させる。
そして将来アフターメンテナンスを起ち上げ
お客様に安心を提供する。
別に事業を新たに作ってしまえば良かったのだろう。

お客様のために。

本当はリフォーム部門は修繕をやってはいけなかった。

アフターメンテナンスは数字を守り、育てるところ。
農作物の畑の役割。

リフォームは数字を作るところ。
畑で育った農作物を販売する役割。

役割が違っていたのだ。

お客様を思っていたのに、最終的には守ることが出来なくなってしまった。