全体最適が出来ていない大企業

全体最適と部分最適

全体最適と部分最適

全体最適とは、言葉の通り全体で最適になっていること。
大企業は部門で縦割り(良く言うと責任が明確)なので、部門ごとの部分最適になりやすいです。
私は2社しか経験していなく、人手不足の部門で働いていたため持論的部分が大きいかもしれませんが、人手不足が原因だったりします。

人手不足で教育する余裕がなく、仕事が固定化し属人化に発展する。
引継ぎの必要がないため標準化や効率化が出来ない。
(ジョブローテーションは改善できる優秀な人が仕事をブラッシュアップする効果もあります)
非効率が続き人手不足が解消せず、教育する余裕がいつまでも生まれないバットサイクルに入ります。
これが”調整人員”で回している状態で、バットサイクルを解消するには”適正人員"を確保することが解決策の第一歩になります。
予算や人員をケチることで、非効率が改善せず中長期的に損をしていると思っています。

部門横断の問題

部門横断の仕事は、上司同士の力関係で仕事の押し付け合いになってしまいます。これは典型的な部分最適です。本来は業務分掌は全体最適を考えて行うべきなのに人間関係が優先されています。
こういったことの積み重ねが、忙しい部署とそうでない部署ができる原因になったりします。(会社全体って目線では人手不足とは呼べないかもですね)
人員配置も各部署の出す人員計画で決まりますが、予算や実績ベースで決まるのでイレギュラーで忙しくなる(または暇になる)ことに弱く、特に忙しいは共有されやすいですが、暇は共有されにくいです。
理想的には人員の能力がマルチ化し、繁忙期の部署に応援に行ける・・っていうのがあるべき姿かもしれません。

情報不足による仕事のかぶり

例えばDXや新システム導入などで部署ごとに、差が出ます。
導入に取り組む早さや能力によって差が出ますが、各部署ゼロベースでバラバラに取り組むため非効率です。
例えば先行して実施していて”８０理解している他部署のAさん”の経験を情報として残せばゼロベースからのスタートにはなりません。
仮に自部署のBさんがゼロベースから取り組むと、組織として2回同じ仕事をする非効率が発生します。
管理職の会議で自部署の遅れを指摘された管理職は、部下に発破をかける前に情報収集すると効率的に対応できます。
また、横展開のものはプロジェクト化するのがいいのかもしれません。

次回予告

今回は人手不足による部分最適が進むバットサイクルを書きました。
これが”部署ガチャ”に繋がっているという話をしたいと思っています。