“オープンイノベーション”が中小企業の生き残り策（その5）　～経営者と“よそ者”の関係性～

プロローグは絶対に必要

１． 職場の空気が変わる
２． 危機管理マインドの醸成

この状況が作り出せてこそ、やっと改革のスタートラインに着いた状態と言うか、”プロローグ“が終わったことろだ。

「え？スタートライン？プロローグ？これからなの？」

という経営者の声が聞こえてきそうだが、

そもそも、自主性の欠けた“他人事感”満載の【悪い空気】の職場であったのだから、最低限の“社員の意識改革”をしなければ、本編には入っていけない。

多くの経営者が、”よそ者”（コンサルタント等）に“社内改革”を依頼する場合、経営者自身が把握している（思い込みが強い）社内状況をベースにした具体的な施策展開を期待してしまう。

残酷な言い方だが、経営者が自社の状況を冷静かつ客観的に分析できていないないから“経営が行き詰る”のである。

事実認定が間違った上に、その間違いの上塗りをする施策展開をしても、社員から“反発”されるか？“無視”されるだけのこと。

プロローグは短期決戦なければ効果的でない。

そして、この短期決戦で目に見えるような成果を出すのが“よそ者”の【腕の見せ所】でもあるが、

イノベーションの主役は社員であって、“よそ者”は“キッカケ作り”を行う“指南役”にすぎない。

プロローグの成功の可否は、経営者の“本気度”によって決まると言っても過言ではない。

経営者と“よそ者”の関わり方

“力強いサスティナブルな仕組み・組織作り”が共通の目的なのだから

あくまでも“ビジネスパートナー”という立場で、

「相手の話を真摯に聞く」

「ダメなものはダメと言う」

「忖度する必要もない」

真面目に議論できる関係であることだ。

本編スタートまでの大まかな流れ

＜　プロローグ前　＞

① まず、【やりたいこと】【やるべきこと】【やれること】に関して徹底的に話し合う　

② 基本的な方向性を決定する

この①と②は、対面とリモートによって効率的に行い、決定した事項は必ず記録に残す。

＜　プロローグ開始後　＞

③ プロローグ中に発生・発覚した“壁”は協力して打開策を見つける

④ 双方の“認識のズレ”“相違点”を認める

本編の具体的な施策展開にむけての重要なポイントである。

＜　プロローグ　から　本編へ　＞

⑤ ビジョン・ミッション・バリューを再構築して言語化する

⑥ 戦略・戦術の見える化

この準備できて、本編がスタート。

経営者の“本気度”

経営者自身が、

『周りから批判されたり、注意されたりすることがなくなった』

という“老害”を生み出した張本人であるということを素直に認めた上で、次の”覚悟”をしなければならばい。

① 現実をしっかり受け止める

厳しい現実に向き合わずに逃げるのではなく、自分が置かれている現状を真正面から受け止めることから始まる。

冷静に現状を見つめるようにする。

② 困難な状況でも『前向きな意味』を見出す

自分を犠牲者と考えて、「何でこんなことが自分に降りかかってきたのか？」と嘆き、諦めてしまうようではダメ。

自分自身や他者にとっての“意味”を見つけ、困難な状況の構造を捉えるようにする。

「この状況はどうにもならない」という感覚は必要ない。

③ 個人的な即興力の発揮

本来の使用方法にとらわれることなく、手近にあるものを最大限に活用にて創意工夫する。

前例踏襲主義・過去の“成功事例”は“役に立たない”くらいの気持ちでの大胆な方向転換も已む無しといった“覚悟を伴う“アドリブ力”が必要。

“危機”に陥った時のリーダーは【人間力が“高い”人】

リーダーシップは、『人格』、『知識』、『行動』から構成され、主に集団の士気を高め、その活動を効果的に統制することにある。

①  　　胆力＝強さ

覚悟が決まっている。芯の強さを持っている。

② 　包容力＝優しさ

他者に対する深いレベルでの優しさ、慈しむ心を持っている。

③ 　自律の精神＝自制心

他からの支配を受けず、迎合しない自立心、自分で立てた信念や規律を遵守する強さを持っている。

経営者と“よそ者”の関係性

お互いの“強み”を尊重して“弱み”を補える共存関係にならなければならない。

同じ目的に向かって、それぞれが自発的に行動できる“対等な関係”であることだ。