部下を持つという事。
今と昔では、リーダーという立場も部下という立場もだいぶ違ってきているのではないかなぁ、と思います。
僕自身は、今でも誰かの部下であり誰かの上司でありますが、いわゆるリーダーシップっていうのは、本当に個性そのものだなぁと実感します。
僕自身、初めて主任などの役職についたころは、”なんでも完璧にこなせなければならない”とか”理想のリーダーになる”とか、言ってみればワンピースのルフィみたいに『俺は海賊王になる！』的な意気込みで頑張った訳ですけど、それはもう大変でしたね、自分がしんどかったです。
それはなぜかというと、そこで掲げていた目標が高すぎて自分の精神力では耐えられなかったんだと思っています。
実際、”俺は物語の主人公じゃないから無理だ・・・”なんて思ってネガティブになっていたころもありました。
ただ、やはりこうして振り返って思うのは、そういう”無理をしてきた”経験は、非常に大きな経験値として自分の中での成長の糧になっています。
ですので、頑張るにしても目標を立てるにしても『無理はするけどいい感じの所であきらめれる余裕』は持っておいた方がよいかもしれません。
ただ、これも僕自身がいろいろ経験してきた中で言える事なので、実際に頑張ったり無理したりして背伸びしている時期の渦中の人にはわからない事なのかもしれません。
ただ、その状態（頑張る・無理する・自分を追い込む）を続ける事はよくないので、立てた目標が達成できない”今の”自分、をちゃんと認める事ができるかできないかで、その後の流れが変わると思います。
僕はこれを認めるのに時間がかかったので結構な回り道をしました。
いずれにせよ、自分が倒れてしまうような所まで自分を追い込むのは間違いです。自分を守れるのは自分だけですから、そこは本当に大切にしてほしいと思います。
そんな訳で部下を持つこと、というタイトルで記事を書いていますが、現在僕自身の部下というのが全員管理者なんです。
今までもそういう立場だったんですけど、自分の事業所の管理者も兼任していましたので、どちらかというと全体もまるっと見ながら自分の事業所のチームの育成に重点がいってましたし、そういう意味では、当時の部下であり
同僚であった管理者集団との関係は、どちらかというと何か問題が起こった時に責任取ったり前に出ていく為だけの上司、という感じでしたし、各管理者がそれぞれ事業所を切り盛りしてましたので、任せておける状況でもありました。
それが今回は様相が違います。
部下はすべて事業所の管理者ですし、今度は複数事業を管理する拠点長も部下におりますので、このあたりの任務の違いが現在の僕自身の仕事の組み立てや職員との関わり方を難しくしている要素かもしれないな、と思っています。僕自身も一方の拠点長も兼任はしていますが、複数拠点を管理運営となると、どうもまだまだそれぞれの事業を掌握しきれてない感覚が大きいです。
そんなわけでリーダーを指導育成する明確な立場になったので、それについてちょっといろいろ調べていたのですが、そうかなるほどなぁ、と思う記事があったので紹介です。
これだけ多くの情報が氾濫する中で、そういえばこれだ！というリーダー論はないように思いますし、さまざまなリーダー論を読んできましたが、やはり時代の変遷とともにリーダー論も変化してきているようです。
そうであれば、リーダーとはこういうものだ、という考え方自体が間違ってくるし、もしそういう認識でいた場合は、状況が変わったときにその状況に対応できない事になってしまいます。
リーダーが状況判断を誤って間違ったリーダーシップをとった場合に起こる事って、きっとたぶんですけど、これまでの介護現場で起こってきた多くの事が該当すると思います。
下がらない離職率、入職率や定着率の低い業界、年々増える倒産件数・・・。
これからは多様性の時代、個の時代と言われています。
そしてその情勢の中で介護現場の人手不足は深刻な課題です。
これらは、これまでにない状況ですから、やはりこれまで通りの事をやっているのでは崩壊してしまうんだと思います。
「リーダーは、状況に応じてその都度生まれてくるもの」
最近のリーダー論では、リーダーは誰でもなれる、という内容も多いです。
要は、リーダーとは何かを理解していれば、その役割を演じるだけなので誰でもできるんだ、というような内容なのですが、僕自身も元々自分は人の上に立つようなキャラや人間ではない、と思っていたので、自分ができている事は基本的に誰でもできるとは思っていますが、だからといって本当に理論さえ理解して実践できれば誰でもできるのか、というとちょっと疑問があります。
ただ、その理論を学んだり実践したりできる時点で結構なふるいにかけられているので、その前提を突破した人ならだれでもできる、という事であればそうかもしれません。
介護の現場で多くの職員を見てきましたが、ほとんどの職員が盲目的に”声の大きな人”の指示に従っていました。
これは、役職や役割としてリーダーという事とは関係なく、その文字のまま”声が大きな人”の事です。
実際は、大きな声に加えて自信満々だったり、はっきりモノを言う、という事だったり、偉そうだったり高圧的だったり、という要素があります。
そして、そこに根拠などは特になかったとしても、いつもこうしてたんだから、とか、今までこうだったから、とかの理由で現場が動くという構図が多くのチームに見られました。
そういう現場に疑問を抱いて、現場を変えるためにリーダーになっていった多くの優秀な介護職が、名前だけリーダーで誰もついてこない、何も変わらない、という状況につぶされていった事でしょうし、僕自身も潰れはしませんでしたが潰れそうになりましたし、数名そういう潰れていく職員さんを見てきました。
リーダーにはさまざまな形があるが、あえて最大公約数的に定義するなら「ついてくれる人（フォロワー）がいる」ことがリーダーの本質であると著者は説く。
実際、これなんですよね。これが本当に重要です。
だからといって媚びを売っては意味がありませんので、理念や介護観をしっかり伝えて共感を得られるか、圧倒的な実力差にものを言わせて従わせるか、ゴリゴリにリーダーシップを発揮して俺についてこい！とやるか、それはもうその場の状況でいろいろ違ってきますし、リーダー自身の個性とチームメンバーやチームの相性によりけりだと思います。
つまり、そのグループの特性と状況、本人とその周囲の人の性格や人間性。それらが複合的に影響し合って「リーダー」として成立するかどうかが決まるのだ。
まさにこの内容ですね。
だから難しいし、リーダーもチームも両方の見極めも重要だと思います。
生存バイアスとは、生き残った者だけを正しいと判断し、脱落したものを価値がないものと判断する傾向のことだ。その方法で生き残っているリーダーがいるとわかれば、それが「正しい方法」であると思ってしまう。
生存バイアスについては、何かの記事で見かけた事はありましたが内容までは知りませんでしたが、これは本当にある話ですね。
介護現場で多いんではないですか？
介護現場では、いいケアをしようとすると必ずリスクを伴います。
ですので、多くの介護職が、今まで通りの成功例を踏襲し、違った事をしようとしません。それがこれまでそのチームで生き残ってきた”正しい方法”なので、それが正しいとなるわけですよね。
違った事をして万が一転倒でもさせようものなら、それは間違ったケアの烙印を押されるわけです。そこまでのリスクを背負ってやれる介護職はほとんどいませんし、下手をすればチーム全体がそういう取り組みを成功させたくないがために足を引っ張ろうとする動きをする場合もあります。（実際にありました）
自分の資質や周囲の状況などを考慮して、使えそうなテクニックやノウハウがあれば吸収すればいい。「リーダー論」には、それくらいの気持ちで向き合う方がいいのかもしれない。
この記事を読むまでは、現在のリーダー論は・・・と考えていましたが、そうではなくてもっと軽い感じ、そうですね。毎朝テレビで見る星座占いのような感じで、いいアドバイスは参考にして意識していく、くらいの感じでリーダー論に触れていった方がいいかもしれません。
そんなわけで、これから8人程のリーダーを指導育成していくわけですが、まずはやはりそれぞれの個性の把握が必要ですね。
そしてそれぞれのチームがどういう個性をもっているのかも把握が必要と思います。
そのうえで、僕自身がどのような形でリーダーシップをとれるのか、いろいろと考えていく必要があるかなぁと思います。
少なくとも、それぞれのケースにベターなリーダー論を紹介できたり説明できたりできるように、もっと学習はしておく必要はあるなぁと思いました。
そして、部下のどのリーダーも実は僕より年上なので、やはり各事業所で世代交代を考えなければなりませんし、できれば早く若いリーダーを育てたい気持ちもあるので、そのあたりも含めていろいろとチーム全体で検討が必要と考えています。
という事ですが、とりあえずは人事関連の書類仕事や勤怠入力業務を無難にこなせないと話になりませんので、はやくそちらを覚えたい所ですが・・・。やっぱりこういう事務関係の仕事は本当に面白くないんですよね・・・こういうの外注にしてほしいなぁ・・・。
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