コーポレートIT(情シス)マネージャの就任時備忘録〜①〜
コーポレートIT(情シス)のマネージャになり、1年経ちました。
元は<総務・広報・情シス>が合体したグループで、そこから
情シス部分を抜き出した課を設立、課長として就任した流れです。
初のマネージャポジションで学びが多く、初心を忘れないためにも
チームビルディングの経緯をNoteに残しておこうと思います。
これからマネージャになる方や、目指している方の参考になれば幸いです。
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今後の予定
第一回:本note。スローガンと職務考課表の作成
第二回:チームの年間目標とスケジュール、予算案を作成してたら体重が減ったお話(改善案を片手に、全役員へ報告する巡礼の旅)
第三回:社内提案資料の作り方をメンバーに指導した時の話
第一回、二回が内示の段階。第三回が課としてスタートした後のお話です。
情シスメンバーの採用(既存メンバーの退職)とか、社内政治奮闘記とか
他にも色々ネタはあるのですが、それは別の機会で。
はじめに
まず、現職の会社環境とチーム構成は以下の通り。
社員数:140名(パートナー含めると200名程度)
リモートワーク:フルリモートワーク。ただし会議室や憩いの場として、全国に4拠点あり(一部はシェアオフィス)
IT環境:オンプレサーバ無し。SaaSベースのフルクラウドだが、社内NW(VPN)があるのでNW機器のお守りは必須。
チーム構成:パートナー含めて4名。内2名は時短勤務(4H、6H)で通勤不可。
内示後の初仕事
内示後(就任二ヶ月くらい前)の初仕事一覧。
社長へ課長就任のプレゼンテーションを行う(どんな課にしていくか)
メンバーの評価軸を作る(職務考課表の作成)
来年度のコーポレートIT課の目標及びスケジュールの展開(次回のNoteで記載)そして、役員へプレゼンテーション。
上記承認後、予算案の作成(次回のNoteで記載)
通常業務に+αなので少しキツイが、初めが肝心なのでやっていく。
チームのスローガン作り
さて、社長へのプレゼンテーションですが、業務目標伝えても
?で終わってしまうので、
・課としての取り組み
・目指すチームになるためのメンバーマネジメントの方向性
をお伝えすることにしました。
取り組みについては、メンバーへそのまま伝える事になるので特に重要。
「IT課は組織としてどういう役割を持つか」を含めるか悩みましたが、
イメージの差異があると困るし、プレゼンの場で本人から聞けば良いやと、一旦は除外。
どんな取り組みをしていくか
一騎当千の強者がバッタバッタと課題をなぎ倒していく無双ゲーから、
チームワーク重視のRPGへシフトしていかねばならない。
まずは、現状の問題点を洗い出し、チームワークのボトルネックとなる部分を書き出していくと・・・
当時の状況
・マニュアルがほぼ無い(口頭伝授でのOJTが基本)
・課題は出来る人がやる(技術不足で出来ない業務は、スキルセットを持つパートナーを雇って穴埋め)
・ヘルプデスクの問い合わせ経路が、【メール】【SlackのDM】【ワークフロー(稟議)】【Backlog】と多数
・チケット管理はBacklogで管理しているが、漏れ・対応忘れがちょくちょく発生(チケット埋もれるねん)
・総務・情シス・セキュリティが入り混じるグループだったので作業範囲が不透明
そこから発生する問題
・属人化
・対応漏れ
・リソース不足(特定の個人に業務が集中するため)
と様々な問題が露出。
特にリスクとなるのが属人化の部分で、コーポレートIT課が担っている範囲をざっと書き出すと・・・
・インフラ(拠点NWの構築・運用・保守)
・オフィスファシリティ(電気、LAN)
・資産管理(各種デバイス)
・Pマークの事務局
・コーポレートセキュリティ(セキュリティ全般)
・ヘルプデスク(入退社、組織変更、キッティング、SaaSサービス運用)
・アプリケーション(API連携、GASなどのスクリプティング)
もうちょい分解すると、このくらい。
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業務を書き出してヒアリングする中で、緑枠で囲った範囲が属人化していた。
インフラ・ファシリティ・セキュリティ・Pマーク運用 と一人のメンバーが
4つも単独運用していた事が判明し、かなりリスキーな状態であった。
(知識、経験、スキルが必要になる分野なので、理解は出来る)
他にも出るわ 出るわ 属人化作業が 津波の様に
![](https://assets.st-note.com/img/1691492613140-vnvnOKfRfR.png)
と、登り始めたマネージャ坂の前で現実逃避もここまでに、
一歩ずつ登っていかねばならない。
・業務の標準化
・問い合わせ経路の一極集中化
を目標とし、チームで動く をスローガンとする。
これ以上の情報分散を避けるところから始めなくてはならない。
まずは出来るところから
業務の見える化と、対応履歴を含めたエビデンスの全体公開、
マニュアル含めたナレッジのストックを最優先に行動開始。
1:Slackにパブリックのチームチャンネル(team_情シスqa)を作成
2:「Slackワークフロー+GAS+BacklogのWebhook」を利用して、どの経路からでもBacklogのチケット起票&Slackチャンネルへの投稿を可能にする。
3:ヘルプデスク含む、情シスへの依頼を今後はチャンネルで対応する旨を全社へ通達
4:1のチャンネルに全社員を招待
を順次実施。
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![](https://assets.st-note.com/img/1691287552538-DNDZXCGbJm.png?width=1200)
続いて、「メモレベルでも良いのでサクッと気軽に書ける」「画像も動画も貼り付け自由」なツールとしてNotionを導入。
情シスマインドマップと合わせたページ構成にして、対応した作業のマニュアル、エビデンスを書き込める様に構築。
![](https://assets.st-note.com/img/1691288072179-P0WrEWM0aa.png)
最後にチームMTGを開き、丁寧な説明を心がけて・・・
・チームで動こう!
・可能な限り情報をオープンにしていこう(パブリックチャンネル上で回答してね)
・問い合わせ経路を一元化します。
・情報をNotionに集約し、ナレッジを貯めましょう!
といった対応をチームメンバーにお願いしました。
![](https://assets.st-note.com/img/1691289288778-lyrXJ098vW.png?width=1200)
![](https://assets.st-note.com/img/1691289251889-qACHuG4OnW.png?width=1200)
振り返ってみると、当時のSlackコミュニケーションは殆どがDMで、
パブリックチャンネルなど数える程度だった。
そのせいかは分かりませんが、やはりハレーションはあった。
が、メンバーの方々が根気強く対応してくれまして、今では簡単な質問もチャンネルへ投稿される様に。
開き直りと継続は力なり。
続けてくれたメンバーへの感謝で一杯です。
そして上記内容を社長へプレゼンし、完。
続いて、メンバー向け職務考課表を作成したお話。
評価環境と職務考課表の位置づけ
はじめに。
職務考課表が無い会社の方もいると思うので、
背景である弊社の評価体制についてお伝えしておきます。
等級制度を採用しており、1〜4等級までが新卒〜リーダ ポジション
5級以上がマネージャ or スペシャリスト にシフトしていく形。
![](https://assets.st-note.com/img/1691382533107-GZrFqYMEAG.png?width=1200)
評価ツールとしてカオナビを導入しており、カオナビにて目標を設定>期末で上長へ達成報告を実施、それを部門長が確認し承認する。
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年度末に目標に対して自己評価 → 上長評価 が行われた後
全社内でS~D評価までランク付けされ、S評価なら一発で昇格、D評価なら・・・という流れになっています。
職務考課表って何?
当社の職務考課表は、能力開発をテーマにした
メンバーに今期の目標を立ててもらうための補助資料という位置づけです。
課長が作成するので、それぞれの課毎にシートがあります。
(人事では各課の業務内容が分からないので、課長が作る建付け)
決められたフォーマットは無く、
・等級毎のスキルマップが一覧化されていること
・合計点が100点になる様に、各スキルの点数割り振りをすること
といったルールのみ。
課長はメンバーに習得して欲しいスキルを並べ、この等級は何処まで出来れば良いのか悩みながら作成する。
正直これが一番キツかった。
情シスSlackでヒアリングする時間も無い。
独断と偏見で固まらない様に、可能な限り根拠付きの表にする必要がある。
更にどの様なスキルを付けて成長していけば良いのか、分かる様に書きたいし、キャリア形成の一助にもなりたいし・・・
![](https://assets.st-note.com/img/1691494452361-1CeqO1FVW7.png)
↓
![](https://assets.st-note.com/img/1691494493292-7n2uf1Px3L.png)
という事で、私の情シス歴8年の独断と偏見で、考課表を作っていきます。
職務考課表の土台作り
何はともあれ、まずはチーム内の業務について全体把握が必須。
私がよく使うのはマインドマップで、兎に角、対応している業務を
種別分けして書いていく。
イメージはこんな感じ
前に書いたNoteの流用ですが宜しければ(↑にあるマインドMAPは共有が出来ないので・・・)
続いて、チケット管理しているBacklogから情報をかき集めたり、
メンバーへのヒアリングを繰り返し、業務種別毎の稼働割合(運用・保守)をざっくりと計っていく。
するとこんな感じに
・インフラ(ほぼVPNの接続問題) 5%くらい
・オフィスファシリティ(電気、LAN) 1%以下
・資産管理(各種デバイス管理) 20%
・Pマーク事務局 1%以下
・コーポレートセキュリティ(セキュリティ全般) 5%くらい
・ヘルプデスク(入退社、組織変更、キッティング、SaaS運用) 70%
・アプリケーション(API連携、GASなどのスクリプティング) 1%以下
ほぼ ヘルプデスクと資産管理がメイン
よって、この2つはチームで動く以上、等級関係なく対応する業務となるので、必須として設定する。
ただし、等級が上がる程に評価加点は低くしていく。
高い等級のメンバーは、定型業務の自動化改善に比重を置いて、シフトしていって貰いたい。
続いて、評価基準に含む要素を考えていく。
・モチベーションの維持(得意分野を伸ばす)
・(当社で)将来的に必要となるスキルを含める
・会社に利益をもたらすコスト意識を持ってもらう
辺りをエッセンスとして含んでいく。
以上で積み木の如く積み上げた結果、tiripiri製の考課表は以下の通りとなりました!
ヘルプデスク
定量的な判断が難しい業務内容ではありますが、「いかにスピーディー&
正確に、依頼者の求める結果を出すか」を分解したものを評価ポイントに。
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IT資産管理
当社の規模だとWindows、Mac合わせて年間50〜60台程購入している。
当時は
・円安!半導体不足!
・一括購入も出来ない(ディスカウント不可!)
・フルリモートでPCストックの置き場が無い!
と問題発生しまくりで、資産管理は外せない業務だった。
この辺を何とかしたNoteは次回になるとして、評価ポイントは
PCをかき集める能力、リソースの信頼度、PCに対する知識をメインに置く。
![](https://assets.st-note.com/img/1691383716452-YsvMk4MWiP.png?width=1200)
プロジェクトマネジメント(新規サービス導入)
3等級以上になると、リーダ的なポジションとなり
改善活動や新規サービス導入の旗振りなどが業務に入ってきます。
そこで、ベンダー調整やサービス導入のWBS作成などを評価ポイントに載せていく。
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企画・提案・推進力
4等級以上になると、マネージャ一歩手前となるので
・各事業部との対話(ヒアリング)
・課題解決
・メンバーの指導
・サービスのリプレース
などイベントが盛り沢山に。評価ポイントもチーム内評価から全社への影響力を加点した形になるので、そちらに合わせて設定。
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選択式(セキュリティ ・ インフラ&ファシリティ ・ アプリケーション)でこの中から1〜2つ選ぶ
とはいっても、進むべき道はマネージャだけでなく、スペシャリストを目指す事も当社では可能。そこでスペシャリストを目指す人向けに、選択式のスキルも含めました。
主に中途採用のメンバー向けで、それまでの経験を武器として使ってもらうため。インフラに詳しかったり、GAS書きまくって自動化してたり、
セキュリティ周りの達人だったり。
活躍出来る能力があるにも関わらず、スキルセットにないと正当な評価が出来ないので、選択式として評価に入れる事にした。
そのまま伸ばすも良し。別のスキルにチャレンジするも良し。
こんな感じ。
評価軸は会社規模や社内環境、風土や業種など様々なファクターで変化する物だと思ってまして、今後もアップデートしていくと思います。
その時にどんな評価体系にしていくのか、不足している部分は無いか。
いつか他社とも情報交換してみたい。
終わりに
以上が、第一回目の内容となります。
次回は実際にチームとして、
・年間通して何をやっていくか
・事業部長から聞いた課題をどうクリアしていくか
・予算はどうするか
を書いていきたいと思います。
ではまた。
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