当事者が明かす変革の真実 「断」の経営2014.10.06 2/3 2014-10-10 16:48:35
＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞
当事者が明かす変革の真実 「断」の経営2014.10.06 2/3 2014-10-10 16:48:35
CONTENTS
PART １ 特別インタビュー 京セラ・第二電電創業者 日本航空前会長 稲盛和夫 日本の変革力を憂う
PART ２ 落ちる日本の変革力
PART ３ 記憶に残る５大企業変革 今だから話せる真実
PART ４ 成し遂げた経営者たちが示す 変革生む３つの「断」
第２回は、
PART ３ 記憶に残る５大企業変革 今だから話せる真実
を取り上げます。
今週の特集記事のテーマは
日本企業が反撃力を取り戻し、
“再攻”するためには何が必要なのか。
日経ビジネスが報道してきた企業改革の中から
「読者の記憶に残る変革」を抽出し、
ヒントを探った。
歴史的変革の当事者たちが示す革新の条件は３つの「断」に集約できる
（『日経ビジネス』 2014.10.06 号 p. 025）
です。
（『日経ビジネス』 2014.10.06 号 表紙）
まず、上図をご覧ください。
左上から時計回りで、本田宗一郎、藤田田、松下幸之助、カルロス・ゴーン、小倉昌男、稲盛和夫の各氏です。
６名は著名な経営者ばかりですね。どなたも「時代」を創造してきた方ばかりです。
PART ３ 記憶に残る５大企業変革 今だから話せる真実
『日経ビジネス』は読者の記憶に残る変革を５つ選びました。
変革１ 企業改革 ホンダの第２創業改革
変革２ 企業改革 パナソニックの「脱幸之助」改革
変革３ 企業改革 日産自動車の事業再生改革
変革４ 業界改革 しまむらの高効率流通革命
変革５ 業界改革 日本マクドナルドの価格破壊革命
では、順に概観していきましょう！
変革１ 企業改革 ホンダの第２創業改革
ホンダを変革した元社長・川本信彦さんが自ら証言しています。
90年6月に社長に就任した川本（信彦）が取り組むべき課題は明確だった。
創業者・本田宗一郎をも“否定”することである。
「ホンダらしさを否定し、効率を追求する方向に舵を切る。やるべきことはそれ以外になかった。とはいえ、クルマと同じ、いやそれ以上に人間は急に曲がれない。ましてや曲がる方向はオヤジさん（宗一郎）否定。反発があったなんてもんじゃなかった」
付いたあだ名が「独裁者」。
2014.10.06 p. 034
2014.10.06
変革には「痛み」が伴うことは必然ですが、激しい反発に遭い、断行が困難になることは当事者でなければ分からないでしょう。
経営トップは、「嫌われ者」になっても、やらなければならない時には、やる覚悟があるかどうかが試されます。それがリーダーとしての宿命です。
「オヤジさんは引退後は、経営については口を出すことはほとんどなかったけど、その時は『おまえは心棒だからな、ブレるなよ。みんなが困るからな』と話してくれた。あれで腹をくくれた」
2014.10.06 p. 035
変革を断行する際に、背中を押してくれる人の存在は心強いものでしょう。
「他人にああせいこうせいと言うのは、私心さえなければ案外できるもの。 経営者は己を殺してこそ勇気が出る」
2014.10.06 p. 035
良い意味での開き直りも必要なのですね。
変革２ 企業改革 パナソニックの「脱幸之助」改革
松下電器産業（現パナソニック）の元社長・谷井昭雄さんが自ら証言しています。
「僕らが進めたのは『脱幸之助』改革やないで。幸之助さんの理念を組織に 今まで以上に浸透させながら、新しい文化を創り出す作業やったんや」。
松下電器産業（現パナソニック）の４代目社長を務めた谷井昭雄はこう話す。
2014.10.06 p. 036
「事業部長が新商品を事前に見せにいくことはあっても、経営方針に口を挟むことはなかった。一連の改革も、幸之助さんへの報告はすべて決断後やった。幸之助さんは『そうか』と快諾してくれた」（谷井）。
2014.10.06 p. 036
2014.10.06
後継の社長が改革を断行しようとする場合、前任者もしくは創業者が口を挟まないということは、とても重要な事です。
変革３ 企業改革 日産自動車の事業再生改革
日産自動車の変革を断行したカルロス・ゴーン社長について、日産副会長・志賀俊之さんが証言しています。
「日産サバイバルプランの原型は、従業員との対話を通じ、早い段階から彼の頭の中にできていたはず。だが、それを実行する前に、ゴーンは人の話をよく聞いた。その上で自分の中で熟考し、考えを練り直していた」（志賀）。
2014.10.06 p. 037
2014.10.06
単なる「独裁者」ではなかったということです。あまり知られていませんが、ゴーンさんは日産自動車へ来る際に、退路を断ったと言われています。それだけ決意は固かったということです。
「工場、営業、本社・・・。様々な現場で、ゴーンは常に、『誰かがやらないといけない決断だ』と、自分に言い聞かせるように、関係者を説得していた」（志賀）
2014.10.06 p. 037
トップは常に「孤独」、とよく言われますが、決断は独りでやらなくてはならないのです。
変革４ 業界改革 しまむらの高効率流通革命
業界改革を成し遂げた、しまむらの創業者・藤原秀次郎さんについて、良品計画・西友元社長・木内政雄さんが証言しています。
「年に何度も押しかけたが、店舗の運営マニュアルなどを隠すことなく見せてくれた。今でも経営の師匠だと思っている」。
当時、良品計画で社長を務めていた木内政雄はこう話す。
2014.10.06 p. 038
2014.10.06
マニュアルを見せられるのは、自分の経営手法に揺らぐことのない、絶対の自信の表れである、と私は考えています。
マニュアルに書いてあることを「すぐやる、できるまでやる」ことがどれだけ大変なことかは、実践した者でなければ分からない、と思うからです。
しかも、マニュアル通りやっても同じ結果が得られるとは限りません。マニュアルの言外を読み、「味付け」に気が付かなければうまくいきません。
レシピ通りに調理したのに、同じ味にならないということと同じです。
肝心要の「隠し味」までは教えてくれません。
都市部に近づけば既存の大型流通に太刀打ちできない。だが、郊外に行き過ぎれば競争に勝つが利益が減ってしまう。
その中間にある「利益をギリギリまで最大化できる黄金点」をいかに探し出すか。それがしまむらのビジネスモデルの中枢であり、そのために藤原は「自らヘリコプターに乗り込んで、出店候補地の立地を確認していた」（木内）。
2014.10.06 p. 038
変革５ 業界改革 日本マクドナルドの価格破壊革命
日本マクドナルドの創業者・藤田田さんについて、元幹部の王利彰さんと合志綱恭さんのお二人が証言しています。
マクドナルドで事業開発担当部長などを歴任した王利彰は「藤田さんは『自分で確かめたのか。人の説を信じるな』とよく社員を叱っていた」と明かす。
だが、日本マクドナルドの元経営情報本部長で、藤田に長く師事した合志綱恭は「でんさん（藤田）はそれ以上に、驚くほど自己否定のできる人だった」と証言する。
大の情報好き。合志に外食の価格動向はもちろん、エアコン価格や高校の授業料、ガソリンの価格も調べさせた。
2014.10.06 p. 039
2014.10.06
一つに偏った考え方ではいけない、と自覚していたからではないでしょうか。
藤田の自己否定の真骨頂が、95年から展開した価格破壊革命だ。
「『安売りは絶対しない』が口癖で、どうすれば顧客に対して適正な値段を提示できるか常に考えていた」（合志）
それが一転して、安売りどころか単価を半額にし、大量の客を集めて利益を確保する戦術に転換した。
2014.10.06 p. 039
私は、藤田氏は仮説と検証を繰り返したのではないか、と考えています。
いくら考えていても、実践してみなければ分からないことはたくさんあります。
考えただけで無理だ、と決めてしまっては、先に進めません。
できない理由をいくら並べても一向に先に進めません。
どうしたらできるようになるか、必死に考えたり、刑事の現場百回ではありませんが、現場に足しげく通い、問題点やヒントを探ることも必要でしょう。
仮説が証明されても、なぜうまくいったのかを考える必要があります。
まぐれだったのか、それとも普遍性があるのか。
うまくいかなかったら、どうしてなのか。
その原因を追求し、次回の仮説に生かしていく・・・
その繰り返ししかない、と思います。
７日夜、３人の日本人研究者が、ノーベル物理学賞を受賞したことが、報道されました。
⭐2014年、赤崎勇氏、中村修二氏、天野浩氏の３人で青色発光ダイオード（ＬＥＤ）の発明によるものです。
研究は、毎日毎日地道な実験と思考の繰り返しです。
いつ発明できるか、いつ開発できるか。
遠い道のりを一歩ずつ歩み続けるものでしょう。
研究が何十年にもわたって行われるのは稀ではありません。
セレンディピティ（ふとした偶然をきっかけにひらめきを得、幸運をつかみ取る能力）も運も左右することでしょう。
諦めずに自分を信じて、続けていくことができるかどうか、に発明や発見同様、改革には欠かせないものだ、と考えています。
次回は、
PART ４ 成し遂げた経営者たちが示す 変革生む３つの「断」
をお伝えします。
🔷編集後記
この特集記事（元記事）が公開されたのは、９年前のことで、アメブロでも９年前（2014-10-10 21:51:37）のことでした。
大幅に加筆修正しました。
この記事は９年前のものですが、実体はあまり変わっていないと感じています。
もちろん、一部の企業は危機感をひしひしと感じ、改革に勤しんでいることでしょう。
しかし、旧態依然とした経営を続けている企業があることは否定できません。現状に甘んじているのです。
改革には必ず「痛み」が伴います。それでも経営トップは断行する覚悟と責任があります。それができないのであれば、辞めさせられる前に、辞任すべきです。
経営陣が自分たちが現在の地位に座っている間はあえてリスクを負わず、任期満了になれば勇退すればいいという考えを持っている人たちはいるはずです。
もしそうであるならば、その人たちは自ら辞めるか、辞めさせるしかありません。
タイタニック号の乗客、乗員のような悲劇を全社員に背負わせてはなりません。
（4,687文字）
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