当事者が明かす変革の真実 「断」の経営2014.10.06 3/3 2014-10-10 21:51:37
当事者が明かす変革の真実 「断」の経営2014.10.06 2/3 2014-10-10 16:48:35
CONTENTS
PART １ 特別インタビュー 京セラ・第二電電創業者 日本航空前会長 稲盛和夫 日本の変革力を憂う
PART ２ 落ちる日本の変革力
PART ３ 記憶に残る５大企業変革 今だから話せる真実
PART ４ 成し遂げた経営者たちが示す 変革生む３つの「断」
第３回は、
PART ４ 成し遂げた経営者たちが示す 変革生む３つの「断」
を取り上げます。
今週の特集記事のテーマは
日本企業が反撃力を取り戻し、
“再攻”するためには何が必要なのか。
日経ビジネスが報道してきた企業改革の中から
「読者の記憶に残る変革」を抽出し、
ヒントを探った。
歴史的変革の当事者たちが示す革新の条件は３つの「断」に集約できる
（『日経ビジネス』 2014.10.06 号 p. 025）
です。
まず、上図をご覧ください。
左上から時計回りで、本田宗一郎、藤田田、松下幸之助、カルロス・ゴーン、小倉昌男、稲盛和夫の各氏です。
６名は著名な経営者ばかりですね。どなたも「時代」を創造してきた方ばかりです。
PART ４ 成し遂げた経営者たちが示す 変革生む３つの「断」
『日経ビジネス』は、かつて改革を成し遂げた経営者たちが語る変革の条件は３つあるとしました。
決断 黒字の事業でも捨てる
断絶 生え抜き主義を廃止する
横断 組織一丸で変革を義務に
では、順に概観していきましょう！
決断 黒字の事業でも捨てる
黒字を続けてきた事業までも捨てるには、勇気が必要です。ただし、事業の撤退を決断できるのは経営トップだけです。
経営的に言えば、経営資源を本当に必要な事業にだけ、従来にないほど集中 させることが不可欠になる。
2014.10.06 p. 040
日立製作所をV字回復させた川村隆・相談役はこう語っています。
「会社として掲げたビジョン『社会イノベーション』に合致しない事業は直ちに売却対象とした。
その中には黒字の事業も含まれる。それ以外、浮上の方法はなかった」。
2014.10.06 p. 040
強化する日立（写真＝EPA＝時事）
当事者が明かす変革の真実 「断」の経営
2014.10.06
現在黒字の事業でも、長期的な視点から見て、将来性がないと判断されれば即座に売却対象とする、というブレない基本方針をどこまで徹底できるかに全てがかかっている、と思います。
それを成し遂げられるのが、真のリーダーです。
アサヒビール（現アサヒグループホールディングス）を万年4位から首位へ躍進させた、樋口廣太郎さんをご存じの方は多くいる、と思います。
泉谷直木社長兼ＣＥＯからの提言
「前例がないから決断、一点突破せよ」
スーパードライでアサヒビールを復活、その後、国内シェアトップに躍り出る変革をした樋口廣太郎さんは１９８６年、住友銀行副頭取からアサヒビールの社長に就任しました。
「前例がない、だからやる」が口癖でした。
改革を起こすために「ミドルは自己燃焼できる人材でないとダメだ。心のダイナモを燃やせ」とよく話していました。
人心を掌握する能力に長けていました。
例え話や造語が飛び出し周囲を話に引き込んでいた。ストーリーテラーですね。
社内の資源をすべてスーパードライに集中。年間で多い時は２００人、今の３倍もの採用をしました。変革を起こすにはヒト・モノ・カネのすべてを集中させるような前例のない決断が必要だったのです。
現在に至るまで「スーパードライの次が出ない。１本足打法だ」と批判され続けています。
ですが私はスーパードライのブランドを磨き続け、１本足打法でホームランを打ち続けることが重要だと考えています。
私はハードルが上がっているのではなく、違うハードルを超えないといけないのだと思います。
今は販売量だけでは評価されません。企業価値を上げていかないとグローバルプレーヤーとは戦えません。
2014.10.06 p. 041
変革には、すべてをガラリと変える場合と、中核となる事業はさらに強化し、将来を見据えた新たな戦略を立案する場合がある、と考えられます。
断絶 生え抜き主義を廃止する
最近、市場に驚きをもって迎えられた出来事は、サントリーホールディングス社長に、ローソン会長の新浪剛史（にいなみ・たけし）さんが就任することが発表されたことでしょう。
生え抜きではなく、外部からの登用だったからです。
こうしたケースは今後増えてくるもの、と考えています。
外部から新しい血を注入し、内部から健康体の企業に変革しようという試みが、グローバルに事業展開する企業にとって、欠かせないこととなってきたからです。
日本企業の変革を阻む第２の原因。
経営層の人材不足。この課題の解決策はある意味で単純だ。
外部から人を呼び、かつその人材に“好き勝手”にやらせる仕組みを整えることである。
2014.10.06 p. 042
生え抜き否定主義による最近の最大の成功例の一つが、カルビーだ。
伊藤忠商事から米ジョンソン・エンド・ジョン日本法人社長を経て、業績が伸び悩んでいたカルビーの立て直しのために呼ばれたのは松本晃・会長兼CEO。２００９年６月の就任以降、事業の入れ替えや組織の改変に邁進してきた。
「企業の目標は売上高と利益を伸ばすこと。仕事はそれに直結するものだけにすればいいのに、日本の会社は余計なことが多い。ムダな仕事ばかりしている」。これが信条の松本会長。
外から来た人間ならではの大胆な効率化により、業績は好転。松本氏が会長兼CEOに就任してからの５年間で、カルビーの売上高は45.5％増の１９９９億円、営業利益は約３倍の9.8％へ増加した。
2014.10.06 pp. 042-043
（写真＝柚木 裕司）
当事者が明かす変革の真実 「断」の経営
2014.10.06
外部からしかも外資系企業の元経営者という、しがらみのない人材に任せることで、大胆な改革が断行できたという、典型的な例だと思います。
横断 組織一丸で変革を義務に
外部から新しい血を注入することができない場合はどうすればよいでしょうか？
その答えは、変革が義務の職場にすること（p. 044）です。具体例を見てみましょう。
日本から変革力が消えた理由は、社会全体が豊かになり、そもそも変革への渇望が失われたことだ。
変革の必要性が減る中で、改革を進めるには、自律的に変革し続ける組織を作る必要がある。
そのための最も簡単な方法は、変革が義務の職場にすることだ。このことは、記憶に残る変革を成し遂げた企業の多くが実践していることでもある。
サントリーホールディングスは今も、挑戦して変革し続けることを意味する「やってみなはれ」が社員の義務。同社には「イノベーションやってみなはれ賞」という表彰制度まである。
2014.10.06 p. 044
ただし、営業や開発、製造現場だけが「やってみなはれ」精神を発揮しても、全体を動かすには弱い、と思います。
そこで当然の帰結として、導入された考え方は、「組織の横断的活用」でした。
思えば、瀕死の状態だった日産自動車を復活させた、カルロス・ゴーンさんはクロス・ファンクショナル・チームを作り、まさに組織横断的なチーム編成で、硬直した縦割り組織を破壊したのでした。
本当に、自律的に改革を進める企業になるには、「組織の横断的活用」により、社員自ら常に課題を見つけ出し、解決する職場を作ることが必要だ。
2014.10.06 p. 044
「縦割りの組織では見逃されてしまうような課題でも、横断型組織だと早期に発見し解決できる」。
ゴーン改革を支えた幹部の一人で、日産と三菱自動車の共同出資会社ＮＭＫＶの遠藤淳一・社長兼CEOはこう話す。
2014.10.06 p. 044
結局、画に描いた餅ではなく、「変革を愚直にやりきる」（p. 044）しかない、と言えます。
逆に言えば、変革の障害を排除し、「愚直の力」があれば、企業は大抵の難局を乗り切れる。
その具体例は、事業の中核だったフィルム市場がほぼ消滅しながら、古森重隆会長兼CEOの下、事業構造転換に成功した富士フィルムホールディングスだけではない。
2014.10.06 p. 044
日立製作所の川村隆相談役からの提言
取締役会を徹底活用
これまでの痛みを伴う改革は、リーマンショックで巨額の最終赤字に転落した非常事態に、全社員で危機感を共有できたからだと考えています。
変革し続ける組織にするために、私は３つの策を施しました。まず１つ目に必要なことはCOO(最高執行責任者)とCEOという、会社を率いるトップに変革者を据えることです。
２つ目が取締役会の強化。経営トップが変革を恐れるようになった場合に歯止めをかける仕組みとして、取締役会がうまく機能するようにしました。
取締役会の強化は、事業面でも緊張感を生みます。
３つ目が、社員の意識改革。２０～３０人程度の社員を集めた対話集会を頻繁に開催し、経営層が直接、社員に考え方を伝えて議論する場を設けています。
企業がまず利益を上げないと、社会への付加価値還元はできません。貪欲に稼ごうとするマインドは、利益向上に何より重要であることを、こうした場を使い認識してもらいます。
2014.10.06 p. 045
まだ顧客も、資金も、人材もいる世界に名だたる日本企業が変革を遂げられぬはずがない。
2014.10.06 p. 045
🔷編集後記
この特集記事（元記事）が公開されたのは、９年前のことで、アメブロでも９年前（2014-10-10 21:51:37）のことでした。
大幅に加筆修正しました。
この記事は９年前のものですが、実体はあまり変わっていないと感じています。もちろん、一部の企業は危機感をひしひしと感じ、改革に勤しんでいることでしょう。
しかし、旧態依然とした経営を続けている企業があることは否定できません。現状に甘んじているのです。
改革には必ず「痛み」が伴います。それでも経営トップは断行する覚悟と責任があります。それができないのであれば、辞めさせられる前に、辞任すべきです。
経営陣が自分たちが現在の地位に座っている間はあえてリスクを負わず、任期満了になれば勇退すればいいという考えを持っている人たちはいるはずです。
もしそうであるならば、その人たちは自ら辞めるか、辞めさせるしかありません。
タイタニック号の乗客、乗員のような悲劇を全社員に背負わせてはなりません。
改革、変革に終わりはありません。それは経営トップが変わろうが、変わりません。
（4,561文字）
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