激闘の記録ーあるシリーズAスタートアップのセールス全史
はじめに
株式会社Leaner Technologiesで、マーケティング・セールスグループのマネジャー（+PRも兼務）をしている鈴木です。
Leaner Technologiesは、企業の支出管理領域でサービスを展開する、創業2年3ヶ月のスタートアップです。私自身は、創業4ヶ月に満たないタイミングーー社員は創業メンバー3名のみ、導入社数0社だった頃ーーに、Leanerにジョインしました。
入社後は、マーケティング・セールス（いわゆるGo-To-Market）を主戦場に、カスタマーサクセス、PRや採用など、文字通り何でも屋として事業開発に取り組んできました。
今でこそICCで優勝させていただいたり、すごいベンチャー100に選出いただいたりと、取り上げていただくことも増えてきましたが、
ゼロイチのタイミングは御多分に洩れず試行錯誤の繰り返し。たくさん苦労しましたし、数えきれない「しくじり」もしてきました。
今回は、これまでの2年間を振り返り、BtoBのマーケティング・セールス、特にGo-To-Marketにおいて何をやってきたのか、またその過程で得られた学びについて、まとめていきたいと思います。
<<この記事は、こんな方におすすめです>>
・アーリーステージのスタートアップでGo-To-Marketに奮闘している方
・大企業のマーケティング及びセールス職として働いており、これからスタートアップに飛び込むことを検討している方
・スタートアップのマーケティング・セールスに興味がある方
・Leanerに興味がある方（照）
※追記
取り組みを進めるうえで役に立った本をnoteにまとめました。
前提
まずは、現在のビジネス・セールスの概況をご紹介します。
・支出管理領域で法人向けSaaSを展開。
・2019年6月に「Leaner支出分析」、2021年5月に「Leaner見積」をリリース
・エンタープライズ企業を中心に数十社が導入
・主なユーザーは、企業の購買部・調達部・資材部 ※Leaner見積
・顧客単価は月額数十万円〜
・社員数は14名。業務委託・派遣社員・インターンを含め計30名強の組織
・いわゆるTHE MODEL型の協業体制を採用
この辺りを踏まえ、0からどのようにいまの形に至ったのか、半年ごと4つのブロックで振り返りたいと思います。
また、本記事はいわゆる「成功談」ではありません。お察しの通り、私たち自身がまだ成功していませんし、何も成し遂げていません。むしろこれからが本当の勝負だと思っています。
あくまで1つのスタートアップが七転八倒してきた「奮闘の歴史」として読んでいただければ、幸いです。
リーナーテクノロジーズのセールス全史
ざっとリスト化すると、こんな感じです。細かすぎますね（笑）。それぞれ、時系列で見ていきます。
①2019年7月-12月：立ち上げ期
私がジョインした頃のLeanerは、導入こそなかったものの、初期のプレスリリースが反響を呼び、すでに複数の商談が走っている状態でした。
そのためはじめは、「短期の商談化率・受注率を最大化するオペレーションの構築」に取り組むとともに、並行して「ユーザー・マーケット理解に基づいたマーケティングプランの作成」「プランに基づく新規リード獲得施策の立案・実行」を行っていきました。
<主な施策>
・Sales Opsの整備（Hubspotのセットアップ、Zapier連携、5分以内架電オペ、メール雛形の整備など）
・ユーザー調査（インタビュー、アンケート、キーワード調査）、マーケット調査（海外、国内）
・STP分析、4P・ペルソナ・CJM作成
・ブランドブックの作成
・広告（Facebook、Google）の運用
・オウンドメディア立ち上げ
・番外編：コンフルエンス（社内ナレッジシェアツール）導入
入社時にはHubspot（Marketing Hub、Sales Hubともに）が導入されていたので、これをベースにオペレーションを整備。
商談化フェーズでは、前職時代にも効果が高かった「お問い合わせから5分以内に架電」を徹底する、トークスクリプトを見直す、といった基礎的なオペレーションをまずは徹底していきました。
受注化フェーズでは、代表の大平と2人でMTGを重ねながら、提案内容・フォローをブラッシュアップ。リクルートのお家芸「ヨミ会」でパイプライン状況を共有し合うなど、これまた当たり前のことを徹底していきました。結果的に、12月末終了時点で10社の受注（全て有料）を獲得することに成功します。
尚、初期顧客の多くはプレスリリース、紹介、Facebook・Google広告経由で獲得していました。これらのフロー施策に加え、ストック施策として「Leaner Magazine」もこの頃に立ち上げ。インターン生+編集監修として@ObaraMitsufumiにも協力いただき、地道にコンテンツをつくっていきました。現在では月間数万UUを集客するオウンドメディアに成長しています。
これらと並行してユーザー調査・マーケット調査にも注力し、中長期のマーケティングプラン（STP分析、4P・ペルソナ・CJM等）を練っていきました。エンタープライズ企業を初期の想定顧客とすることや、THE MODEL型のSales Opsを構築していくことも、この頃に構想したものです。
初期のペルソナ（導入決裁者）。利用ユーザー編など、複数制作
初期のCustomer Journey Map
また、それまでは「間接費削減SaaS」「総務Tech」といった打ち出し方をしていましたが、この辺りから「支出管理プラットフォーム」にコンセプトを刷新。当時作成した「ブランドブック」は、複数回のReviseを経ながらも、今も全員が制作物をつくる際のルールブックとして機能しています。
当時のブランドコンセプト。重厚長大なERP・コンサルティングファームと対のポジショニングをとるため、戦略的な意図をもって作成しています
プロダクトから販促物まで、全ての制作物で使用
カラーコードやフォントなどをルール化
またこれは番外編的ですが、前職時代の反省で、ノウハウをドキュメント化して蓄積することの重要性を痛感していたこともあり、このタイミングでAtlassian社のコンフルエンスを導入しました。最近Notionに移行しましたが、ドキュメント文化を早期につくっておけたことは本当によかったと思っています。
②2020年1月-6月：ホップ、ステップ…期
会社としては、前半期で受注したお客様のカスタマーサクセスに注力しつつ、顧客体験をさらに高めるためのプロダクトリニューアルに踏み切った時期でした。これらのフォローに回りながら、「リニューアルのローンチ準備」や「PR・採用の強化」に取り組んでいきました。
（余談ですが、この半年間は史上最も忙しかった…）
<主な施策>
・オンボーディングの改善
・ヘルプサイト制作
・導入事例インタビュー開始
・展示会出展準備 ※コロナのため中止
・サービスサイトリニューアル
・SFA（セールスフォース）導入
・MA（マルケト）導入
・ホワイトペーパー拡充（1本→8本）
・資金調達&サービスリニューアルリリース（媒体各社とのタイアップ）
・vsコロナキャンペーン
・採用広報スライド作成
・メンバーのインタビュー記事公開
・セールスメンバー採用
リソースが限られたスタートアップにとって、プレスリリースをいかに使うかは生命線といっても過言ではないと思います。資金調達とサービスリニューアルを大々的に告知し、お問い合わせの瞬間風速を最大化するため、媒体各社様と企画の仕込みを連日続けていきました。
結果として、10社以上の媒体様とお取り組みをさせていただき、6月単月で330件を越えるお問い合わせをいただくことができました。
そして、その風力を最大限生かすため、サービスサイトや各種コンテンツの拡充、SFA・MAツールの導入など、内部オペレーションを含めた環境整備に全力を傾けていきました。ちなみに、セールスフォースとマルケトを同時に・1人で導入するのは本当に大変なので、絶対にやめた方がいいです。w
また、ここまで1人でオペレーションを回してきましたが、この辺りで限界を感じ始めました。5〜6月のタイミングで採用にも本腰を入れ始め、採用広報スライド・社員インタビューの制作・公開にも注力。6月には面接対応も佳境を迎えていきます。
採用広報、めっちゃ大事。
採用に関しては後述しますが、一切妥協せず、途轍もなく優秀で、強烈にカルチャーフィットを感じたメンバーだけを、こだわり抜いて採用しました。現在のメンバーを採用できたことは、これまでしてきた数ある判断の中でも、最高の判断だったと心から思います。
③2020年7月-12月：ジャンプ！期
この半年で、採用したメンバーが続々と入社し、営業活動が急速に組織化していきました。現在の基盤は、この頃につくられたと言っていいと思います。
<主な施策>
・新メンバー受け入れ
・顧客獲得チャネルの新規開拓（セミナー、手紙、紹介、パートナー、DSP広告など）
・価格改訂
・コーポレートサイトリニューアル
・Leaner Magazineリニューアル
最大の進化は、「顧客獲得チャネルが大きく拡充され、広告に頼らずに商談創出ができる状態になったこと」「リード獲得から成約獲得まで、個ではなく組織として実現できるようになったこと」。
リード獲得・商談化双方において効果の蓋然性が高い「セミナー（自社・共催）」や、直接決裁者へアプローチ可能な「手紙」施策は、今現在も商談獲得の中核を担う施策として位置付けられています。
中核施策に育ったセミナー。@shohey_leaner が推進
施策を検討する上では、才流さん主催のセミナーで掲載されていた以下のまとめがとても参考になりました。これらの中から投資対効果が合いそうなものをピックアップし、それぞれの施策を実行責任者が検証・遂行する体制で、一気に形にすることができました。
また商談以降については、一時は受注率が思うように上がらず苦戦した時期もあったものの、事例インタビューにも協力いただいたオイシックス・ラ・大地様や、某メガバンクグループ様、国内大手メディア様、大手ビールメーカー様、大手ハウスメーカー様など、多くのお客様にご導入いただくことができた半年でした。
これらは、強力なセールス2人（@Kenta_Takahash20、@Naoyuki_Orimo）がナレッジを「セールス虎の巻」としてまとめていったりと、チームで連携したからこそ得られた成果だったと思います。また、ターゲットセグメントの絞り込み（従業員規模・業種業態）を行なったことも大きかったでしょう。
④2021年1月-6月：新たなる船出へ…期
このタイミングで、満を持して新製品「Leaner見積」を市場に投入します。
かんたんにこの半年間を振り返ると、「新製品投入の検証・拡販」と「組織づくりの強化」に集約できます。
<主な施策>
・Leaner見積ローンチ検証（ニーズ検証、マーケットリサーチ、STP分析、4P・ペルソナ・コンセプト作成）
・Leaner見積ローンチリリース
・新チャネルの模索（アウトバウンドコール、SNS DM、ビザスク、eventhubなど）
・セールス合宿
・チームのクレド&バリュー策定
・月次360度フィードバック
・Biz<>Dev連携オペレーション模索
（・番外編：エンジニア採用ペルソナ・コンセプト、スライド作成など）
支出分析のとき同様、ニーズ検証からマーケティング戦略を立案し、実際にβ版の販売を行いながら、ブラッシュアップしていきました。改めて、新製品単体でのPMFを目指すため、「顧客のBurning Needsは何か？」を突き詰めて考えていく作業です。
リアルに30回は読んだAutify ChikazawaさんのPost（Podcastも）
5月に無事正式版をローンチして以降は、サービスの販売体制を強化しているところです。まだまだPMFまでの道のりは長いですが、4つのフィット（※）を目指して今まさに激走中。
（※）PMFの定義は様々語られていますが、前田ヒロさんのブログの解説が最もしっくりきており、参考にしています
また、前半期でつくったセールス組織としての土台をより強固にするため、組織づくりに関する議論も本格的に始めていっています。
特に、セールスチームとしてあるべき姿を議論し「クレド&バリュー」を策定した取り組みは、とても意義がありました。全員が何を大切にしたいと考えているのか理解できたことはもちろん、これから入社いただく方とも共有したい「組織として守り続けたい価値観」を明文化できたことは、よかった。
マーケティング&セールスグループの「クレド&バリュー」
セールス合宿のようす
「バリューに沿った良い行動」を讃え合うフィードバックの場を月に1回持つなど、浸透のための取り組みも行なっています。
まとめーー2年間の学び
ここからは、2年間取り組んできての学びを簡単にまとめていきたいと思います。
意識してよかったこと
これまで意識的にやってきて、明確によかったと思えるのは、以下の3つです。
・ユーザーとマーケットにとことん向き合う
・ストックとフローのバランスをとる
・採用には全力をつくす
・ユーザーとマーケットにとことん向き合う
まず、GTM戦略を考える上で最も重要なのは、「ユーザーとマーケットにとことん向き合う」ことじゃないかと思っています。
これは言うのはかんたんですが、実際にやるのは決してかんたんではありません。目の前のことに必死になればなるほど、ついつい目先の手段、戦術レベルの最適化に目を奪われがちだからです。
事あるごとにユーザー・マーケットの両者と向き合い直す習慣や仕組みをつくる（個人としても、組織としても）のは、とても重要なことだと思います。
できるだけ商談に出ることはもちろん、Leanerでは許可をいただいた打ち合わせはZoomで録画しているので、これを鑑賞する時間は必ずとるようにしています。
・ストックとフローのバランスをとる
また、施策レベルでは、「ストック・フローのバランスを常に意識しておくこと」も重要だと思います。
広告やアウトバウンド施策は、顧客獲得チャネルとしてたしかに有効です。ただ、これらは資産として（ほとんど）ストックしていきません。フロー型の施策に依存したチャネル戦略は、徐々にコスト効率を下げ、さらに追加のコストをかけての悪循環を招きます。
広告だけでなく、オウンドメディアやホワイトペーパー、ウェビナーなどストック型施策への投資を段階的に検討することは必要だと思います。
そして、これは組織においても同じことです。立ち上げたばかりのスタートアップがクイックに成果を出し、尚且つそれを続けるためには、社員だけでも、また業務委託・インターンだけでも難しいでしょう。
自分がいまとろうとしている打ち手はストックなのか、フローなのか。その特性を見極め、バランスを取り続けることが重要ではないでしょうか。
・採用には全力をつくす
そして、採用には全力をつくすこと。この言葉はサイバーエージェント社のMission Statementにもあり、とても好きな考え方（リクルートの採用八箇条「自分より優秀な奴を採用しろ」にも通じる）ですが、これは本当にこだわってよかった。
事業進捗を振り返ると、2020年8月＝メンバーが加入したタイミング以降で、大きく伸長しています。強みの異なるメンバーがコラボレーションすることで、これまでできていなかったことも一気にできるようになりました。
この結果を踏まえ、採用ほど事業を生かしも殺しもするものはないな、と実感します。少し偏った考え方かもしれませんが、マーケット選定や戦略を大きく外さない限り、「優秀でカルチャーの合うメンバーがハードワークする」ことを続けていれば、そう簡単に負けることはないんじゃないでしょうか。
しくじったこと
偉そうに色々書いてきましたが、しくじりも沢山ありました…書き過ぎると辛くなりそうなのでw、掻い摘んで3つご紹介します。
・過去の成功体験・失敗体験に引っ張られすぎた
・投資（特に固定費に対して）のタイミングがやや早かった
・コンセプト検証段階からセールス/PMMが関わることを怠った
・過去の成功体験・失敗体験に引っ張られすぎた
これは、新しいメンバーが入ってきて、活躍していく中で感じました。
もちろん、事業やプロダクトによってあらゆる前提が異なることは頭では理解していましたし、戦略・戦術ともにゼロベースで考えてきたつもりでした。
ただ、例えば顧客獲得チャネル1つとっても、知らず知らずのうちに前職時代あまりうまくいかなかった施策ーーアウトバウンドやパートナーセールス、顧問サービスなどーーを、頭から外していたことに気がつきました。
@Yosuke_Arai1202をはじめ、弊社のBDRは強力です。彼らが成果を出す過程で、ようやく自身のバイアスに気付くことができ、考えを改めることができました。
もしこれらの施策をはじめからうまく使えていれば、よりスムーズに立ち上げできていただろうな、と思います。
よくスタートアップでは「ラーニングとアンラーニングが大切」と言われますが、「アンラーニングすることの難しさ」は、これからも肝に命じていきたいところです。360度フィードバックなどは、これらに気づく装置としてもとても有用だと感じています。
・投資（特に固定費に対して）のタイミングがやや早かった
スタートアップは、あらゆる前提がスピーディに変化していく世界。マーケット環境はもちろん、自社の事業領域・プロダクト提供領域も大きく変化する可能性が常にあります。分かりやすく言えば、私たちが事業を開始したのはコロナが始まる前でした。
したがって、ピボットもあり得ることを想定し、本格的な投資（特に固定費）はPMFの壁を越えてから行うべきだと思います。
Leanerの場合、幸いにして致命的な不採算投資はありませんでしたが、例えばMAツール（その他の一部ツールも）を導入するタイミングは、もう少し先でもよかったかもしれません。
もちろん、PMFするためにも一定程度の投資は必要です。ただ、「"PMFのための投資"で固定費をみだりに膨らませる」のは、できるだけ避けるべきでしょう。
投資を判断する際には「その投資は本当に今必要か？」「よりコストのかからない打ち手はないか？」「変動費化できないか？」など、慎重に検討すべきだと思います。そして、それでもやると決めた暁には、大胆に・自信を持って投資したいものです。
・コンセプト検証段階からセールス/PMMが関わることを怠った
これはLeaner全体の反省でもあるのですが、特に初期のプロダクトは「コンセプト検証がある程度進んだタイミングで、セールスによるユーザー検証を行う」流れで開発を進めていました。
上記のような進め方をすると「ヒアリング時点では課題だと思っていたことが、売り始めてみるとそこまで課題ではない」といった状態に直面することがあります。これでは、不要な手戻りが発生しかねません。
特にBtoBのソリューションは、ヒアリングで顧客のペインの深さを測ることは難しいと思います。「お金を払ってでも解決したいほど強いペインなのか」は、つまるところ実際にセールスしてみないと分からないのです。
したがって、セールスのメンバー、できればGTMの経験があるProduct Marketing Managerが、構想段階から関与することは不可欠でしょう。特に、プロダクトアウト（ユーザーのペインからではなく、事業領域やマーケット選定から端を発する場合）で検討が開始される際には、注意したいところです。
最後に
改めて2年間を振り返ってみると、色々な人にアドバイスを仰ぎ、それでも沢山の失敗を重ね（載せきれなかったものも含め）、その都度学びながら進んできた2年間だったな、と感じます。
ただ、まだまだ会社としても事業としても未成熟。セールス組織も未だ5名と、キングダムで言えば蛇甘平原あたりのステージでしょう。w
やっと伍ができたところ。本当の戦いはこれから…
これからも失敗から学びつつ、強い組織をつくりながら、お客様・マーケットに価値を提供していけるよう頑張っていきます。
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最後まで読んでいただき、ありがとうございました！
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