本当は、社員など信用してないのが、日本の企業。
上記文抜粋
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「社員を束縛」してきた日本企業 少子化時代のあるべき採用の形とは？
日本経済新聞は10月6日、「三井住友海上、内定辞退者を中途採用」と題した記事を掲載しました。内定を承諾する前に辞退した学生が新卒3年以内に中途採用を希望した場合には、2次面接までを省略できる優遇枠を用意するとのことです。
大手企業が、内定受諾の辞退者に中途採用の優遇枠を用意するという取り組みは珍しいと思います。ただ、ファーストリテイリングやソフトバンクのように新卒層にも通年採用する仕組みを設けるなど、採用間口を広げている事例は他の大手企業にも見られます。
ネームバリューや安定性など、新卒採用において中小企業よりも優位にある大手企業が採用対象者の間口を広げようとする背景には、抗いようのない環境変化の影響があります。大きく3点挙げたいと思います。
●人手不足と少子化のダブルパンチ
1つは、有効求人倍率が慢性的に高い状況にあることです。厚生労働省の一般職業紹介状況をもとに、コロナ禍発生前と後で有効求人倍率の四半期ごとの推移を表したのが以下グラフです。
コロナ禍発生前は1.5を超える水準でした。これは、求職者1人あたり1.5件以上の求人があったということです。それがコロナ禍発生によって急激に減少に転じたものの、1.05で底を打った後は再び上昇傾向となっています。
つまり、コロナ禍で最もきつかった時期でも、求人の件数は求職者の数を下回ることがなかったということです。もちろん、個々の産業や職種においては大きく需要を減らしたケースもありますが、市場全体では労働力に対する需要は底堅く、慢性的人手不足の状態が今後も続くと予測されます。
その一方で、労働力の元となる人口そのものは減少の一途を辿っています。それが2つ目の環境変化です。出生数の推移を見ると今後も人口は減少し続け、未来に進めば進むほど、より少ない母数の中から新卒層の人材を取り合わなければならなくなります。
内閣府の「令和4年版少子化社会対策白書」によると、現在大学4年生の年代で、その多くが来年4月に社会に出ることとなる2000年生まれの数は119万550人。この数字を1とすると、その10年前に当たる1990年生まれの数（122万1590人）は1.03です。この10年で、新卒層の母数は3%減少したことになります。
一方、10年後に当たる2010年生まれの数は107万1310人で係数にすると0.90。10年後の新卒層の母数は、1割も目減りしてしまいます。そして、今年の新卒層から見て20年後に当たる2020年の出生数は84万840人。係数にすると0.71となり、ほぼ3割も減少してしまうのです。これは20年後の新卒採用市場に確実に訪れる、未来の姿だと言えます。
3つ目の環境変化は、個々の志向性が多様化していることです。かつては、一流大学を出て大手企業に入社し、定年まで勤め上げるという典型的な「勝ち組モデル」がありました。しかし、いまや大手企業に勤めれば将来も安泰という神話は崩れつつあります。安定性の象徴とも言える国家公務員でさえ応募者減少に頭を悩ませている時代です。働き手の価値観は生涯一社主義から変化し、外に新たなチャンスが見つかれば、いとわず転職するようにもなってきています。
●大企業に「希望殺到」の時代は終わりつつある
それでも、ネームバリューがあり職場環境も整った大手企業のブランド人気はすぐにはなくならないと思いますが、リクルートワークス研究所が行った調査では、逆に居心地の良い大手企業の“ゆるさ”が、別の会社で通用しなくなってしまう不安を強めている可能性が指摘されています。
成長機会を求め、ベンチャー企業で早いうちから権限を得て新規事業やマネジメントなどの経験を積んだり、会社勤めを選ばず起業したりと、既定路線にとらわれず独自の道を進もうとする人がこれからますます増えていくかもしれません。
つまり、大手企業であれば黙っていても入社希望者が殺到するような時代ではなくなりつつあるということです。
これら3つの環境変化は、新卒層に限らず、すでに社会に出て仕事をしているあらゆる働き手にも影響を及ぼしています。当然ながら、会社は中途採用層の人材獲得においても間口を広げる取り組みを進めることになります。その一つが、一度退職した社員を組織化して関係性を保ち、いざとなれば再入社できるルートを確保する「アルムナイ制度」です。
ほかにも、仕事と家庭の両立を図りつつキャリアアップもできる環境を希望する主婦層を時短正社員として戦力化したり、シニア層や外国人に活躍の場を提供したりと優秀な人材を幅広く獲得しようとする動きがあらゆる会社に見られます。コロナ禍を機に活発化した出向者の受け入れや、副業の促進なども新しい人材獲得手法として定着しつつあります。
これらの動きは、人材難に直面している会社側にとってはもちろん、社員にも選択肢を増やし、会社と社員双方の満足度を高めるWin-Win（ウィンウィン）を実現する可能性を秘めています。
ただ、会社側が採用の間口を広げようとする動きは、無条件に「すばらしい」と歓迎できるものばかりかというと、そうとは限りません。注意しなければならないのは、間口を広げるという特典が、会社側と働く側の間に好ましくない作用を働かせてしまうことです。
●間口拡大がマイナスに作用する恐れも
例えば、内定受諾の辞退者に中途採用の優遇枠を用意する取り組みなども、内定の受諾前の辞退者に対象者を絞っているだけに、運用の仕方次第では内定受諾後に辞退しづらくさせるための施策となりえます。
会社とすれば、内定を受諾したからには確実に入社してほしいのが本音です。もし内定の受諾後に辞退されてしまうと、入社後の準備や配属先などの算段が狂うのはもちろん、新たな人員を再度募集する手間や費用も生じます。
そこで内定受諾前の辞退者を優遇すれば、その時点で他の志望先の選考を進めるか否か判断する「踏み絵」にすることができます。優遇枠を蹴る覚悟を突きつけることは、内定受諾者にとって少なからずプレッシャーになるからです。中には、そんなプレッシャーも意に介さず他社の選考を受け続ける図太い学生もいるかもしれませんが、他に希望する会社があっても遠慮の気持ちが生まれ、就活が続けづらくなると感じる学生も出てくるはずです。
もし学生が内定の受諾後に翻意した場合に、「だったら優遇枠を用意していた内定受諾前に断るべきだ」と罪悪感に訴えかけたりすると、暗に入社を強制しているのと変わりません。そのように学生の意思を縛りつける効果を期待して運営した場合、意思を飲み込んだ学生側に負け（Lose）を押しつけるWin-Loseの仕組みとなってしまいます。
同様にアルムナイ制度なども、社員が退職後も会社と良い関係性を保とうとすることが悪い意味での縛りとなって、会社に対する不満があっても本音が言いづらくなってしまうようになると不健全な作用が起きないとも限りません。
●退職する社員が会社に抱く3つのパターン
社員が退職する際に、今の会社に対して抱く思いとしては大きく3パターンあります。1つは会社に対して不満はなく、家庭の事情などでやむなく退職するパターン。逆に、会社に対して強い不満があり、それが改善されない限り二度と戻りたくないパターン。そして最後は、会社に不満を感じつつもそれが理由で退職するわけではなく、戻りたくないとまでは思わないパターン。
アルムナイ制度があると、退職後も会社と良い関係を保っておきさえすれば将来の保険として復帰も選択肢に入れることができます。1つ目の退職パターンであれば、アルムナイ制度があることで会社と社員の間にはWin-Winの関係が築かれるはずです。2つ目の場合は、アルムナイ制度があったとしても社員の方にはニーズがありません。問題は3つ目のパターンです。
本当は不満に感じていることを会社に伝えて改善要求した方が良いと思いつつも、将来アルムナイ制度を利用して復帰する可能性を考えると、不満は自分の胸にしまって関係性を保っておいた方が得策という判断になる社員もいるかもしれません。その場合、会社と社員の関係はWin-Loseになってしまいます。
そんな風に、アルムナイ制度という特典を巡る思惑に社員の意思が縛りつけられる効果を悪用すると、不平不満を抑え込むだけでなく、不正行為を隠蔽（いんぺい）する手段にもなりかねません。
もちろん、これらはあくまでネガティブに振り切った場合の見方です。内定受諾辞退者への優遇枠やアルムナイ制度などは、人材確保のために間口を広げることが目的なのであり、内定者や社員を会社の都合に縛りつけることを目的に考え出されたわけではないと思います。
しかし、これまでの職場には、内定通知後の学生に他社の選考を断るよう圧力をかける「オワハラ」（就活終われハラスメント）が問題視されたり、日本企業特有の家族的な良さの裏返しとして、退職した社員を裏切り者のように見なしたりするような嫌いが少なからずありました。
●社員を束縛してきた日本企業
これらの行いの根底には、できる限り社員を束縛して思い通りにコントロールしたいと考える会社側の都合があります。かねて日本企業の特徴と言われてきた年功賃金制度にも、長く勤めるほど賃金が上がっていく仕組みにして早期退職者が損する状況をつくり出し、社員を定年まで囲い込めるようにしたという側面もあるのです。
これまでの会社と社員の関係性に鑑みるに、会社は経営資源である社員を逃さないよう縛りつける施策を講じてきた感があります。そんな悪い癖が内定受諾辞退者への優遇枠やアルムナイ制度などにも反映されてしまうと、せっかくの施策にも好ましくない作用が働いてしまう可能性があります。
しかしながら、終身雇用の維持が難しいと言われている時代に「社員縛りつけ戦略」にこだわっていては、Win-Winの関係性など実現できません。社員を縛りつけるのではなく、自由意思を尊重した上で、会社としての魅力を高めていかに選ばれる存在になるかという「社員引きつけ戦略」へと移行させる必要があります。
それは言い換えると、社員が会社に従属する上下の関係性から、より社員本意の関係性へとシフトし、互いに助け合う存在として会社と社員がパートナーシップを結ぶ方向に変えていくことでもあります。そんな関係性を構築していく中で、会社がテレワークや育休取得の促進など働きやすい環境を整え、柔軟な働き方がしやすくなった社員が成果を最大化させていくような循環を生み出すことができれば、会社と社員の関係性はよりWin-Winへと近づいていくことになるのではないでしょうか。
著者：川上敬太郎（ワークスタイル研究家）
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抜粋終わり
社員など信用してない。
て経営者が日本では大多数なのがわかる。
まあ中小なら「信じてないと、やってられない」が、大企業ほど「使い捨ての駒」だってこと。
＞そんな風に、アルムナイ制度という特典を巡る思惑に社員の意思が縛りつけられる効果を悪用すると、不平不満を抑え込むだけでなく、不正行為を隠蔽（いんぺい）する手段にもなりかねません。
まあ、「公共心」が、希少で有名な日本だからね。
まあ、天皇家が、芥子粒ほど日本人を守ろうとしないって、カルト列島日本ですから。
天皇家を殺し尽くして 日本人を守る
天皇の無い 蒼い空を取り戻す
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