【学び㊾冊目】中期経営計画の立て方・使い方 中期経営計画の立て方

【中期経営計画の策定にあたり、マネジメントを人事・財務・情報、組織の観点から分析し、課題を抽出、そして方向性を検討する】

分解要素に多少の違いはあれど、経営を４つの視点で分析する点において、BSCと共通する考え方です。経営よりさらにミクロな、事業部単位、部署単位などの課題を抽出する際にも、このように因数分解をして考えていくことが必須です。

人事、財務、情報、組織、この４つが、本書での課題抽出の際の経営の分解因子でしたが、特に、人事の視点に焦点を置き読み進めました。

【人事マネジメントシステムの分析】
会社にいくら素晴らしい戦略、KGIがあったとしても、実際に実行に移さなければ、現実世界に何も変化を起こすことは出来ません。上層部で作られたその素晴らしい戦略を実際に行動に移す役目を担うのは、従業員です。

本書では「従業員をどのように経営戦略目標達成に向かわせる」、をマネジメントシステムとしての人事のメインテーマとして、定義づけていますが、そのような言い方をしてもいいでしょう。

・評価制度（賞与・昇給・昇進）

見直さなければ行けない視点の１つとして、本書でもこの項目があげられていました。

企業の昇進は、年功序列のものから、能力と実績ベースで評価するものが増えてきました。その場合、明確でかつ透明な方法・手続きによって決定されているかを検討しなければならず、従業員に昇進、昇給のために何が必要化を伝えることが重要です。

明確な基準がなく、上司のペン舐めで決めてしまっている。結果的に、労働生産性が高くない社員の人件費が、利益を圧迫してしまっている会社は少なくありません。

明確な指標を示したうえでMBOによる目標管理をしていくことが重要です。

ここまでが、本書内での改善提案です。

【昇進の位置づけ、重み】

ですが、評価制度を単なる従業員を評価するツール、ではなく会社を長期的に成長させていくための制度、仕組みであると捉えたときに、さらに必要となる論点は、「昇進」の基準です。

マネージャーが育たない、という慢性的な課題を打破するためには、①「賞与・昇給の基準」と②「昇進の基準」を別のものとして捉えなければいけません。

①に関しては、実績・能力で評価することは然りで、何ら問題がありません。加えて、上で述べた明確な指標を示しておけば、より従業員のモチベーションアップにもつながるでしょう。一方で、②は、本来は実績・能力で評価してはいけないものなのです。　

昇進（昇格）をする人間というのは、会社を長期的に成長させていく素質を持っている人材です。自分が実績を出しているかどうかではこの人材に値するかどうかを測ることはできません。昇進する人間というのは、自分が収益を上げる人間ではなく、多くの部下に収益を上げさせることができる人間（仕組みを作れる人間）だからです。

そのため、昇進の基準というのは明文化することが本来は非常に難しいものです。不文法としてしか本来存在し得ないものです。会社側ができるのは、どのような思考をもった人間が昇進しているかを従業員側に見せていくことで、会社の目指している方向、求めている人材（＝昇進に値する人材）を示していくことです。