（番外編）多角的競争優位性の確立
スタートアップ特有の競争戦略を考える
今回は、私が大学院時代に書いた修士論文「多角的優位性の確立」について、当時の考えを振り返りつつ、今の経験を踏まえて議論したいと思います。最近、いろいろ考えているうちに、学生社員として楽天で働きながら書いたことが、25年経った今でもあながち間違っていないように感じるので、その内容をダイジェストでお話します。
修士論文の主なテーマは、「スタートアップやベンチャー企業特有の競争戦略は存在するのか？ もしあるとすれば、それは一般的な競争戦略とどう違うのか？」というものでした。この問いに答えるため、どのような企業を調べれば正しく検討できるのかが最初の問題でした。そこで、私は次のような条件を設定しました。
成功したスタートアップ企業であること
その企業が活動する業界に、他にもスタートアップや中小企業が複数存在していること
その業界には、対象企業が参入する前に既に成功している大企業が存在していること
複数のスタートアップや中小企業の中で、対象企業だけが唯一成功していること
この4つの条件をクリアしている企業を選べば、成功しているスタートアップとそうでない企業、さらに既存の大企業との比較ができ、成功するスタートアップの戦略の特徴を明らかにできると考えました。逆に、これらの条件が揃わなければ、比較対象がないため、このテーマについて正確な結論を得ることは難しいとも思いました。
以前にも、新規事業やスタートアップが成功するかどうかの最も重要な要素は「タイミング」と「組み合わせ」だと議論しましたが、今でもこれは真実だと思っています。ただ、タイミングの良し悪しだけであれば、マイケル・ポーターのダイヤモンドフレームワークのような既存の業界分析ツールでも十分ですし、そもそもそれは戦略というよりも環境の要素に近いような気がしています。
映画配給業界を事例に選んだわけ
このような課題意識に基づいて様々な業界を調べた結果、私はGAGAという会社にたどり着きました。ちなみに、GAGAに関しては、論文を書いた当時の知識しかなく、2000年以降の同社の状況については全く知りません。これから述べることも、当時入手した文献に基づいて私が解釈した内容なので、内部の事情を知っている方が全く異なる理解をしているかもしれませんが、その点は昔話ということでお許しください。
GAGAは映画を買い付けて、映画館で上映したり、DVDで販売・レンタルしたりして収益を得る「映画配給業」に属する企業です。この業界は大きく分けて3つのタイプの企業で構成されていました。東宝、東映、松竹のような日本の大手企業、ディズニーやFoxのような外資系メジャー大手、そして中小・ベンチャー企業です。
その中で、GAGAはベンチャー企業でありながら、他の中小企業と比べて、日系大手企業に近い規模まで成長していた、ほぼ唯一の企業でした。つまり、私が設定した「成功したスタートアップ企業」としての4つの条件をすべてクリアしていたため、GAGAは非常に興味深い研究対象として選ぶに至ったのです。
ビデオ市場が映画業界にもたらした変化とは？
当時の映画業界の市場環境について、背景知識を共有します。映画業界は、映画製作会社が映画を作り、配給会社がその映画を流通させて収益を得るというビジネスモデルが基本です。かつて、映画の主な鑑賞方法は映画館で、観客が入場料を払って映画を観るものでした。したがって、配給会社は映画館にフィルムを売るか貸し出し、映画館は入場料収入から利益を上げるという仕組みでした。また、配給会社が得る副次的な収入は、映画のテレビ放映時の利用料や飛行機での上映時の使用料などが主でした（当時の飛行機では、個々の座席にスクリーンがなく、プロジェクターでスクリーンに映写していました）。
しかし、1980年代に入ると家庭用ビデオが普及し、映画の流通先が多様化するという大きな変化が起こりました。消費者にとっては、これまで映画館でしか観られなかった映画を、自宅のテレビで観られるという単純な変化でしたが、映画配給会社にとっては大きな影響を与えました。
それまで映画館は大規模な施設であり、一定数以上の観客を一度に集める必要がありました。したがって、マニアックで少数のファンにしか訴求しないような映画は上映が難しく、収益性も低かったのです。しかし、家庭用ビデオ市場の登場により、こうしたニッチな映画でも市場を持てるようになりました。ビデオレンタルや販売は、映画館のように多くの観客を集める必要がなく、少人数でも収益を上げることが可能になったため、マイナーな作品でも収益化がしやすくなったのです。
このような市場の変化は、映画配給会社にとって新たなビジネスチャンスをもたらし、映画業界全体にも大きな影響を与えました。
GAGAという会社は、映画業界の市場変化にいち早く対応し、成長のチャンスをつかんだ企業でした。特に、海外のニッチなホラー映画など、日本の映画館では上映が難しそうな作品を積極的に買い付け、それらを日本でビデオ流通させることで、初期の事業成長を実現しました。このような市場への対応力が、GAGAの成功を後押ししたのです。
しかし、インターネット普及期に同じようなアイデアの企業が多数出現したように、ビデオ市場の出現によってGAGAと同様のビジネスモデルを展開する小規模な映画配給会社は他にも存在しました。そのため、ビデオ市場の出現はGAGAにとって「タイミング」としての切っ掛けにはなったものの、数多くの中小映画配給会社の中でGAGAだけが大手に肩を並べるまで成長できた理由にはなりませんでした。
このビデオ市場の拡大に伴い、映画制作側にも変化が訪れます。ビデオが普及する以前は、映画を商業的に成功させるには、全国規模の映画館での上映が不可欠で、日米の大手制作会社やその子会社の配給会社が中心となって市場を支配していました。しかし、ビデオ市場の発展によって、独立系の制作スタジオにも投資を回収できる新たな機会が生まれ、メジャースタジオでは作れないような挑戦的な映画を制作することが可能になったのです。この変化により、従来の制作と配給が一体化していたモデルが崩れ、制作と配給の分離が進みました。
これにより、当初は小規模でニッチ向けの映画しか取り扱えなかった配給会社が、大きなヒットを狙える映画の配給に挑戦できるビジネスチャンスが生まれました。そして、GAGAはこの変化を活かして、初めて大規模なヒット作の配給に成功した企業です。具体的には、ジム・キャリー主演の「マスク」やブラッド・ピット主演の「セブン」といった映画の配給に成功しました。これらの作品は、当時を知る人々にとっても非常に印象深いものであり、GAGAの躍進を象徴するものでした。
再現性のあるオペレーション構築が継続性のカギ
GAGAが「マスク」や「セブン」といった大ヒット作品を日本に買い付けることができた背景には、ビデオ市場向けに地道にB級ホラー映画を買い付けていた時期に、海外の制作会社とのネットワークを構築し、少しずつ良い作品と出会えるチャンスを積み重ねてきたことが大きいと思います。しかし、私がゲーム会社での経験を通じて感じたことは、コンテンツビジネスで1～2本のヒットを生み出すことは運次第で可能でも、これを継続するのは極めて難しいということです。コンテンツビジネスのヒットは基本的に一過性のものであり、企業が継続的に成長するためには、ヒットコンテンツを常に市場に提供し続ける必要があります。
GAGA以外の多くの小規模配給会社は、この継続的なヒットコンテンツの配給に失敗しました。では、なぜGAGAだけが継続的な成功を収め、持続的な成長を実現できたのか、これは競争戦略の観点から非常に重要なポイントです。この違いを理解することで、競合他社との差別化や、大手企業に対抗する戦略を見出すことができると考えました。
GAGAに関する資料を読んでいて、特に興味深かったのは「映画のモニターシステム」（正確な名称は忘れました）という仕組みです。先述したように、コンテンツビジネスの再現性が低い理由は、多くの場合、コンテンツの良し悪しを判断する際、目利き力のある少数の個人に依存しているからです。このような状況では、個人がいなくなるとその力が消失してしまい、企業の成長の原動力を個人の直感に依存するのは非常にリスクが高いものです。
一方で、GAGAはこのプロセスを客観的で再現性のあるものに変えることを試みました。それが「モニターシステム」です。この仕組みは、個人の感覚に依存せず、多くの人々からのフィードバックを取り入れることで、映画配給ビジネスを科学的にオペレーションすることを試みたのです。
概略はこのようになる。
まず、GAGAは「モニターシステム」と呼ばれる仕組みを導入していました。これは自社が買い付けてきた未公開映画をモニター視聴させ、そのフィードバックをデータとして蓄積していくシステムです。新しい映画を買い付けるたびに、このモニター組織に視聴してもらい、彼らのアンケート結果を分析して、ターゲット層や映画の評価傾向をデータとして収集していました。このデータは大きく分けて2つの方法で活用されていました。
1つ目は、映画の買い付けにおける利用です。
ヒットするコンテンツとヒットしないコンテンツのデータが蓄積されているため、GAGAの担当者はその時々のマーケットがどのような作品を求めているのか、またどのような特徴を持つ作品が成功する可能性が高いのかを、客観的に判断するための材料を得ていたのです。最終的には個人の目利きに依存する部分はあるものの、データの裏付けによりリスクを軽減し、より高確率でヒットコンテンツを選び取ることが可能になったわけです。
2つ目の活用方法は、マーケティングです。
当時の映画宣伝方法は大別して2つの手法がありました。1つは、有名な俳優をテレビなどで露出させ、話題性を高めていく方法。予算があれば、TVCMなども組み合わせて大々的に宣伝し、短期間で大きな観客を動員する狙いの手法です。しかし、この方法を取るには、有名な出演者や大規模な広告予算が必要で、通常は大手配給会社がこの手法を取っていました。
もう1つは、視聴会を繰り返し、口コミで作品の評判を広げていくという手法です。この方法が有効になる条件は、作品自体のクオリティが高く、特定のターゲット層に強い支持を得られることです。口コミで広がる評判が悪いものであれば、逆に観客を遠ざけてしまいますが、良い評判が広まれば徐々に大きなヒットに繋がる可能性があります。
GAGAのモニターシステムは、これら2つのマーケティング手法を使い分けるためのデータを提供していました。例えば、モニター視聴者のアンケート結果が非常に高い場合は、視聴会を中心に展開して口コミ効果を狙う。一方で、評価が高く、さらに話題性のある俳優が出演している場合は、視聴会と大規模露出のハイブリッド戦略を取ることも可能です。逆に、話題性はあるものの作品の評価が低い場合は、視聴会を避けて話題性だけで押し切るという戦略が取れる。万が一、どちらもない場合は、最低限の予算で宣伝し、損失を最小化する方針も立てられます。
私はGAGA内部の情報を直接知る立場ではありませんが、外部から見ても、このモニターシステムを核にした買い付けから宣伝に至るまでの一貫したプロセスは、再現性の低いコンテンツビジネスにおいて、他社との差別化要因となっていたと考えます。当時の文献を読んだ限りでは、他の配給会社でも同様のアイデアで個人レベルで動いている担当者がいたかもしれませんが、GAGAのように経営レベルでこの仕組みを構築していた会社は他に見当たらなかったからです。
多角的な強みを有機的に組み合わせる
学生時代に書いた論文で触れた「多角的競争優位性」という概念は、ビジネスモデル構築において非常に重要なポイントを突いていたと思います。この考え方は、単なるアイデアや一時的な成功に頼るのではなく、持続的に事業を運営するために、複数の競争優位を組み合わせ、組織的なプロセスやリソースを使って他社が容易に真似できないバリューチェーンを築くというものでした。
GAGAがビデオ市場の変革期に成功した理由は、ただニッチな海外映画を買い付けただけではなく、独立系スタジオとのネットワークを構築したり、モニターシステムを導入してデータに基づく意思決定を行った点にあります。これが単発の成功ではなく、持続可能なビジネスモデルを築くための重要な要素だったと考えています。
この「多角的競争優位性」の考え方は、現代のNetflixやAmazonなどのコンテンツ配信サービスにも通じるものがあると思います。彼らも、単なる配信プラットフォームにとどまらず、オリジナルコンテンツ制作やパーソナライズ化された視聴体験の提供、グローバル展開など、複数の競争優位を組み合わせています。
私が特に興味深いと感じるのは、学生時代に考えたことが、今こうして振り返ってみても有効だと感じられる点です。25年のビジネス人生を通じて得た教訓と照らし合わせても、あの頃の考え方はそれなりに本質を突いていたと思います。事業はアイデア一発で成り立つものではなく、綿密にデザインされたバリューチェーンを持ち、それぞれに他社が簡単に真似できない優位性を持たせることで、長期的に成功するモデルになるというのは、今も変わらない真理だと感じています。
【この文章は以下の文章のライトバージョンです。より詳細な議論はこちらでご確認ください】
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