第8話　1on1ミーティングとコーチング

1on1には、コーチングとカウンセリングがあります。
　▲1話目は、1on1の概要でした。
　▲今回、2話目は、コーチングについてです。
　▲3話目で、カウンセリングについて話します。

さ、今日は、少し厳しめの話▲をします。
▲厳しめの話しとは言え
▲会社務めというピラミッド組織の原理原則を理解して既に納得ができている方にとっては、
▲至極普通の話に感じると思います。
さてこれをお聞きの貴方には、どのように聞こえるでしょうか？
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今回、１on1ミーティングにおけるコーチングについて、参考にした本はこちらです。
▲目からウロコのコーチング。
▲著者は、播磨早苗さん　

さて、みなさん
▲育成のゴールとは何でしょうか？
本書は、▲2008年発行のコーチングについて書かれた本です。
こういった勉強をしていくと、コーチング、ティーチング、カウンセリング
とか、まぁ、色々と言葉が分かれてて、
わかりにくいところがあったんすけど、

結局は育てたい。

ベテランの経験豊富な知識も、
若手だからこそ幼少期から身近に接してきたテクノロジーの恩恵も、
全部効率よく吸収しながら

そう、僕たちは何歳になったって、
育ちたい。

これに尽きるんすよ。
なので、今回、この本から学べた内容を織り交ぜながら、簡単に説明したいと思います。
ではいきましょう。

プロローグです。
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▲上司の方は若い人を
▲わけのわからない人種と位置付けてないでしょうか？
▲逆に若手の方は、上司を
▲サッパリわからない人と位置付けてないでしょうか？

▲もしそうやとしたら、
▲この絶望的な隔たりを無くす方法を
▲真剣に考えてみたことはあるでしょうか？
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▲例えば、現在ではインターネット上にあらゆる情報が存在しています。
▲これまでは人が教えてきた知識も「検索すれば調べられる」ため、▲上司が部下に教えられることは▲減ってきています。
むしろ、▲子供のころからインターネットに慣れ親しんできた若年層のほうが、情報収集には長けていると言えるでしょう。

この話は一例なんですが、今の話を聞いて、上司側の人、「は？」って思ってませんか？ってことです。仕事において、ベテランがペーペーから学べる事なんかあるか！と。

上司は部下への一方的なコミュニケーションではなくて、
▲時にはベテランがぺーぺーに教えを乞えるような、対話するようなコミュニケーションっていうのが必要です。

さて、この話を今日はしっかりと踏まえてからですね、
ちょい厳し目なことを伝えていきます。
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あなたは、コーチングとは何か？
と問われたら、▲なんと答えますか？

▲いざ言葉にしようとすると、▲むずいっすよね？指導かな？教育でしょうか？

▲この質問の答えは
本書を言葉を引用すると、こうです。
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コーチングとは会話によって、相手の優れた能力を引き出しながら
前進をサポートし、
自発的に行動するように促すコミュニケーションスキル


これなんですよ。
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では、コーチングの末にある、育成のゴールはなんでしょうか？
育成のゴールはなにか？
これは、前回でもお伝えしましたが、
「部下が会社の利益を最大化する行動をとる事。」です。
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その為には、
①の、適切な目標を与える。
②の目標の達成を助ける。
事が重要であると1話で話しました。
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　①から順に説明すると、
適切な目標を与えるためには、以下の点を意識しましょう。
　　　　　・能力を少し超えた仕事を与える。
　　　　　・無茶ぶりは辞める。
　　　　　・上司でもどうやって達成したらいいかわからない事
　　　　　・部下の能力をはるかに超えている。
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　　　部下の仕事に上司が責任を取らない事はやめましょう。
　　　一緒に考える姿勢が必要です。
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　そんな風にしながら、目標達成を助けます。
　　
　　どうすかね、あんま冷静にこんな風に考えた事ないですよね。。。
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▲適切な目標を設定するのは難しいんです。

▲もう、上司は新人だったころを忘れているので、
部下にとっての大変な仕事が、上司にとっては朝飯前だったりします。
だから、▲上手く仕事を与えられてないケースが多くあるようです。
能力に応じて、どれくらいかみ砕いた目標をその人に渡すかを判断するのが、

▲上司の重要な仕事の一つ。です。　
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ちょっと話をここに戻して、　
この、上から3ポつ目の
▲上司でもどうやって達成したらいいかわからない事
▲部下の能力をはるかに超えている。
これは、
そんな目標を設定したらあかんのは感覚としてわかるじゃないですか。

意外なのは、
目標っていうのはレベルがあがるほど、抽象度が高くなるもんです。。。つまり「ぼんやり」してきます。
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やりようがいくらでもあるような目標程、難易度が上がってしまうのはなぜかと言うと、
目標にたどり着く道が1本ではないからです。

▲航海にも例えることが出来ます。
まともに、己の位置を把握できない海原で、目標が示すゴールのみを頼りに、
▲何本もの選択肢からスタートラインを選ぶんやけど、
▲進むうちにやがて引き合って、一本の航路に結び付きます。
▲そして最終的なゴールにたどりつくのです。

スタートからいきなり最終ゴール目指して頑張ってきて。
というのは、あまりにも難易度の高いオーダーな訳です。
部下へは、次の島への行き方を伝えるかのように、目標を与えましょう。
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そして、
▲目標設定で大事な事は、▲進捗具合が見える事です。
出来るだけ、具体的な内容にして、上司からしたら、▲簡単に思えるくらいの設定にして、
ちいさな成功体験を、より多く積んでもらう事が大事だと思います。


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目標をめっちゃ分かりやすく設定したら、あとは上司はそれを助けることに命をかけるんです。

②目標達成を助ける方法は前回お伝えしたとおりです。
　　▲指示を与える
　　▲気づきを与える。　

　それぞれにあるメリットとデメリットは前回の動画でお伝えした通りです。
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そしてこれもおさらいですが、
　指示を与えることと、気づきを与える事を局面に応じて、比率を使い分けて指導する事をマネジメントと言います。
とお伝えしました。

今回はその局面とはどんな場面なんかってことをざっと言います。
まず
　▲指示を与えるのは、
　▲　　何も知らない新人に型を教える場面。　
　　　　短期的な成果が必要な場面。
　　　　部下の能力が追い付かない場面。
　　　　個人の創意工夫が不要な場面。

　▲気づきを与える事が必要なのは、
　▲　　部下の能力を引き出したい場面。
　　　　部下の学びを最大化させたい場面。
　　　　やりがいを与えたい場面。
　　　　個人の創意工夫が必要な場面。

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今お伝えしたのは、全て目標があっての事です。
▲目標が無いと仕事に緊張感はなくなります。　
　良質な仕事には適度な緊張感が必要です。

仕事にやりがいが持てないという方、いらっしゃると思います。
しかしながら、
　　個人のやりがいよりも、会社のやるべきことが優先されるし、重要です。
少し厳しい話ですが、
　　何でも望むものを与えられるわけではない。
今言える事は、
目標を適切に設定して、そしてそれを一個づつこなしましょう。
▲間違いなくそこに、やりがいが芽生えます。
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最後になりましたが、
▲指示とはなんなのか？というところを話して終わりたいと思います。

　・前提として、部下は上司の指示に従わなければなりません。
　　▲組織において、指示されたことに納得は必要ない。
　　　※部下のやる気を無視しろという話ではないので、注意して下さい。

　　▲下の人間が、やりたくない事はやらなくて良いと勘違いしている事の方が問題です。
　　昨今、個人の働きやすい環境みたいなのが取り上げられた結果、
　　「指示には従わなくてもいい」「やりたくない事はやらなくてもいい」って勘違いが増えているって聞きました。
　　▲ピラミッド組織なんだから、その組織で働く以上、お給料をもらう以上、最終的には、▲上司の意思決定に従う事を忘れないようにしましょう。
　　いやなら、独立するしか方法はありません。文句を言うのもお角違いです。社長の事を馬鹿にすることは許されません。
　　ロボットになれという訳ではないですけど、
　　最終的な判断の権限は、自分にはないという事を理解していないとダメだ、という事です。

　　これは組織の原理原則やから、納得してもらう必要があると思います。
　　上が決めた事を下が遂行する事で、組織は成り立っているという根本的なことを理解しておかないといけない。
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▲これを丁寧に伝えて、理解してもらう為の機会として、１on１ミーティングをやっていくという事が大事だと思います。

いま話したとおり、指示は決められた決定事項なのですが、

▲いろんな人がいるじゃないですか？
くわえていろんな支持の▲出し方があるじゃないですか？

その指示は、
自分で考えてもいい余白がある指示なのか？そうでないのか？明確にする事が大事。

例えば、余白を残しすぎた指示を出すと
部下は迷いを生むんで、上司はいい加減に思われてしまったり、しっかりしてないなぁと思われたり
緩いなあと思われたりする可能性が生じます。

でもあえてそうするようにしている人にもあった事があります。
今やってる仕事の特徴が過酷な環境で行う肉体労働な時なんか、なおさらだと思います。。逃げ道をあえて用意しておいてあげるのも手です。

でもこれは売上に余裕がある時だけのラッキータイムだとか、甘えだと言うことも、1on1で話せるようになれば、理想的なのかもしれません。
ここで働いている人たちが、
無数に考えられる色々な事を理解しようとしている状態にあるからこそ、
ココが仕事の楽しめるポイントになるはずです。

ちょっと長くなりましたね今回。