成果も上がって雰囲気の良いチームを作る方法

私がもっている理想の上司像は「居るのか居ないのかわからない上司」だ。どういうことかというと、いちいちお伺いを立てないといけないような関係性だったり、現場に口出しをしてくるような上司は良くないということだ。つまりは私は超アンチマイクロマネジメント派だ。人も育たず、その上司が居なくなるとタガが外れるように成果が落ちることが多いし、何より事業成長が限定的になる。

雰囲気の良いチームの要素とは

-上司との信頼関係がある（心理的安全性）

-ひとりひとりが自立しており意見を持ち、尊重しあっている

-お互いが正しく指摘しあい、意見の取捨選択は当事者次第となっている

-Mission,Visionが共有されており、チーム全員が向き合っている

-Mission達成へのロードマップが仮でも敷けている

他にも色々とあると思うが、ぱっと頭に浮かんだものを列挙してみた。大切なのは上司が「Missionの上流部分を整理すること（Mission、Vision、KPI、ロードマップ）」「組織マネジメント」「定期的なKPT」の3つくらいにして、基本は現場に委ねてみることだと思う。

戦略は上司、戦術はチームという割り切り

成果にフルコミットする上司はどうしても細かなところがきになってしまい、ついつい介入気味になる。マイクロマネジメントをやる上司というのは、細かく管理することでしか成果を出せない人だ。マイクロマネジメントではなくマクロマネジメントでMissionとVisionとKPIツリーを紐付けて複数のPJTを作成し成果を出していくと、PJTの中ではチームメンバーはいきいきと働き始める。

大切なのは「戦略は変えてはいけないこと、戦術は変えて良いこと」と位置づけてあげることが大切で、そこには一定の裁量を与える。そしてロードマップ（月毎のアウトカム/KPI/施策を記載したもの）に沿ってチームは有機的に動き始める。責任感も芽生え、リーダーも育つかもしれない。

ゆるやかにカルチャー作りを促進していく

チーム内においてはどんな行動が推奨されるのか（Value）、やるべきことやってはいけないことなどを明文化していき、常にUpdateさせてもいいから積み上げていくと自然とカルチャーは生まれる。戦術を遂行する上ではルールではなくコンテキスト（条件）を重視するので、そこまでチームが醸成してきたら勝手に事業は大きくなるし、採用もできるようにきっとなる。

理念経営、パーパス、Mission、などまあ呼び方は色々あるが会社が大きくなってくるとスタートアップの時はマイクロマネジメントせざるを得なくても、脱却していかなければいけない。これをずるずるとマイクロマネジメントを継続させて事業が大きくなってしまうと、もうカルチャーを変えるのは相当厳しくなる。変え時が経営者のセンスでもある。