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手配・ 連絡漏れによる失敗

Takashi Suda / かんた

これは「途中変更」にもからんで、よくある失敗です。

人事異動による情報断絶

組織において人事異動はよくあることです。

プロジェクトごとにメンバーがコロコロ入れ替わるさまなどを思い浮かべてみてください。その異動の際に前任者と後任者の間で引き継ぎがきちんとされず、手配・連絡漏れとなって起こるものです。

情報漏れは問題が発覚するまで誰も気付かない

たとえば大きなプロジェクトが進んでいるとき、こうした形で完全にストップしているのに関連するまわりの誰一人として気づかなかったという信じられないことも現実に起こっています。

異動がなくとも単純な連絡漏れは日常の仕事のなかでしょっちゅう起きて、組織の「情報断絶」による大小の失敗となって現れます。

これも１つのコミュニケーション不良であり、報連相でいえば「連」が機能していないわけです。


情報断絶は諸悪の根源

よくある失敗の説明を通して情報断絶が諸悪の根源となりうることは理解できたことでしょう。

情報断絶は途中変更や見切り発車をするときに起こりやすく、しかもそれによるトラブルや失敗は計画実行の最終段階になって現れることが少なくありません。

情報断絶の根幹には、

　「必要最低限の情報展開でいい」

という間違った情報運用を行う組織風土にあります。情報の公開に"必要最低限"と言う曖昧で、しかも未定義の考え方は非常に危険です。

そもそも具体的に「必要十分」で「最低限」でよいとはどのような状態を指すのでしょう。大抵の場合は情報を発する人の勘と経験と度胸（ＫＫＤ）でしかなく、確たる根拠も存在せず、勝手に正しいと思い込んでいるだけにすぎません。

それに、その判断が本当の意味で正しいのであれば、世の中にこれほどまで「情報断絶」による失敗と言うものは存在しません。

そうした背景から見ても、「必要最低限」と判断する人の適当さや曖昧さがどれほどひどい状況なのかがよくわかります。

実際的にはこうした問題を克服するにはチーフ役のような作業全体を掌握し、隅々まで目を光らせる役を置いて各部署間の情報断絶が起こらないようなシステムづくりが必要です。

その役を担うチーフ役は相当な「目利き」でなければなりません。

まずはそのような人材を組織で育成することが「情報断絶」を防ぐための一歩となるでしょう。

情報の漏れは、問題が発覚する前に気付けるケースと言うのは殆どありません。そして気付いた時には既に絶賛炎上中となっているのです。

情報の正しい取り扱い…すなわち『情報戦』とは、情報を間引くことや情報の提供を止めることではありません。『敵』と『味方』と言う構図になっているのであればそういった戦略も正しい手段となるかも知れませんが、Win-Winを目指す以上は『味方』と『味方』しかいないはずです。

そのことを前提とした場合、情報の正しい取扱い方とは、

　情報をできるだけ広く、遠くまで拡散する

ことです。すなわち「必要最低限」ではなく「可能最大限」発すると言うことです。少なくとも

　情報漏れ

が根絶できます。

それ以外に優先すべき立派な理由は必要でしょうか？

 

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