【翻訳】マーケットプレイス事業の始め方とスケールについて - Part:4 鶏卵問題 - 初期デマンドの伸ばし方

副題: Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uberなどの巨大なマーケットプレイスからの貴重なインサイト

※本記事は" How to Kickstart and Scale a Marketplace Business – Part 4: Cracking the Chicken-and-Egg Problem 🐣 - Growing Initial Demand (plus a Bonus!)" の翻訳記事です。翻訳にあたり執筆者のLenny Rachitskyから許可を得ました。翻訳にあたり誤字誤訳などございましたら、優しくご指摘いただけましたら幸いです。

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「私たちはウェブサイトがない / ひどいウェブサイトしかなかったレストランのサイト構築を手助けしました。どのレストランでもOpenTableの予約モジュールの利用を保証したのです。消費者に『オンライン予約』のコンセプトを導入し、OpenTableのことを知ってもらえました。消費者がお店の予約のためにクリックした先のページも、また予約確定のメールを受け取った元もOpenTableだったからです。
これこそが顧客獲得の最大のドライバーであり、今も変わりません。
— Mike Xenakis (ex-SVP of Product at OpenTable, Lecturer at Kellogg School of Management)

「マーケットプレイスのグロース - 初期デマンド獲得について」のpart4へようこそ。マーケットプレイス事業やいくつかの重要なビジネスにおいて”デマンド"(顧客獲得)はかかせません。今日のマーケットプレイス事業が初期のデマンド獲得をどのように成功させたのかについて、今回は深く話せることをワクワクしています。Part4から読み始めた方は、ぜひPart1からお読みください。

Part 1: Constrain the marketplace 🔬
Part 2: Decide which side of the marketplace to concentrate on 🧐
Part 3: Drive initial supply 🐥
Part 4: Drive initial demand 👋(本記事)

Step 4: 初期のデマンド獲得 **👋**

本記事までたどり着いたということは、初期のマーケットプレイスを構築し(地理的もしくは特定のカテゴリーにおいて)、デマンド/サプライのどちらに最初に集中するかを決め(恐らくサプライ)、実際に初期のサプライ獲得を開始してることでしょう。ただどこかのタイミングでデマンド獲得への投資が必要になります。すぐに投資を始めるかはPMFの強度(デマンドが見込め、サプライの獲得が容易である状態)に依存します。

OpenTable, Lyft, Uber, DoorDashといった企業は、わずかなリソースをデマンドの獲得に割いていました。一方でZillow、RoverやTaskRabbitは早い段階からデマンド獲得にシフトしました。

ここでデマンドにフォーカスするタイミングのいくつかのシグナルを紹介します。

1. サプライが容易に伸びてる- 特にコストをかけず増加
2. サプライがほとんど活用されていない- キャパが十分にあるのに消費されない
3. 「課題解決できた」ことを証明できていない- サプライに価値を見出している潜在的な顧客を見つけましたか？これだけでも別の投稿に切り出せる深いトピックですが、ここで用いるシンプルな発見方法は、提供しているものと他のものを比較することです。 より安価な製品（Airbnbなど）、より便利な製品（Uberなど）、またはより優れた製品（Etsyなど）を提供している場合は、PMFに向かっています。 そうでない場合は、問題解決の検証するのにより多くの時間を費やす検討をしてください。このトピックに関するアドバイスについてはこちら。

このことを念頭の位おいて、初期デマンドの獲得方法について進みましょう。

1.口コミ

私にとってこのフェーズで最も魅力的なことは、大規模なマーケットプレイス事業のほとんどの初期グロースにおいて、口コミがどれほどインパクトのあるものであったかということです。これは、半数以上の企業にとって最も重要なグロースチャネルでした。実際にはグロース「レバー」ではありませんが、これらの企業にとって大きなグロース「ドライバー」であり、Product / Market Fitの強力な初期シグナルでした。 

Lyft: 「口コミは早い段階から強力でした。それが「ピンクの口ひげ」の背後にある理由であり、Lyftが新しい市場に参入するたびに人々の注目を集めました。検索での「ピンクの口ひげ」に関連するキーワードでさえ、自然検索の重要なソースでした。」— Benjamin Lauzier

Airbnb: 「Airbnbの成長の構成を見ると、口コミは早い段階で最大のドライバーでした。ゲスト獲得で50％以上、ホスト獲得で70％以上。」— Gustaf Alströmer

OpenTable: 「ダイナー(食事をする人)の獲得はすべてが口コミから始まりました。私たちはサイトを立ち上げ、ダイナーはサイトを発見し始めました。彼らは話すのが好きだったのです。」— Mike Xenakis

Uber: 「口コミは大きなインパクトを生みました。最終的にはペイド流入50％、リファラル15％、口コミは35％にも及びました。初期の流入チャネル構成は、リファラル30％、口コミ50-60％、残りはPRや他のチャネルでした。」— Andrew Chen

AngelList: 「デマンドの伸びは主に口コミでした。私たちは、venturehacks.com上での仕事で、起業家から多くの信頼を獲得していました。」— Babak Nivi

TaskRabbit: 「口コミは初期のビジネスにおける大きな推進力でした。実際、初期の頃には、顧客の90％以上が口コミ（他の顧客に伝えるだけでなく、報道関係者も含む）を介してアクセスしていました。」— Jamie Viggiano

Instacart: 「初期段階のデマンドの1/3を支えていたのは口コミでした。おそらくもっとあります。」— Max Mullen

2.サプライによるデマンドの獲得

**口コミの広がりと同じくらい興味深いのは、多くの企業（約半分）が初期段階には強力な口コミを持っていなかったが、まだ成功していることです。 そのような場合、企業はデマンドを促進する他のチャネルを見つけました。

2番目に一般的な成長レバー（市場の40％以上で効果的、これは大きな驚きです）は、マーケットプレイスのサプライがデマンドを直接伸ばしたことです。 これこそ、企業がほぼ独占的にサプライのグロースに専念する主な理由です。サプライがデマンドを生み出すのです。**

DoorDash: 「レストランは私たちのために多くのマーケティングを行いました。彼らは実際にプラカードやステッカーを印刷し、私たちの助けなしに、そしてしばしば私たちが知らないうちに、それらをレストランに置きました。窓のステッカーは非常にうまく機能しました。レストランのオーナーは、起業家精神にあふれた起業家です。」—Micah Moreau

GrubHub: 「私たちは店頭で看板を作りましたが、最初に"People love us on Yelp!" というステッカーを付けたYelpからコピーしました。私たちは、オープン/クローズの看板、サンドイッチボード、印刷されたメニュー、プロモーションの付いた名刺、配達バッグを作りました。名前を付けました-試しました。」—Casey Winters

Etsy: 「売り手は独自の草の根マーケティングを行っており、それが大きな成長ドライバーになりました。 Etsyはショップの成長を促進するために、売り手にコミュニティへのショップのプロモーションを促し、マーケット全体の成長を促進しました。」—Nickey Skarstad and Dan McKinley

Eventbrite: 「イベントを開催する性質上、ほとんどのイベント主催者は、主催者側が持ってきた組み込み式のデマンドを持っていました。」—Tamara Mendelsohn

Patreon: 「Patreonの成長モデルは、すでに熱狂的なファン（Youtubeなどの注目されたマーケットプレシウに基づいて構築されている）を既に確立しているクリエイターを獲得し、彼らのページをパトロンに売り込むことです。」—Tal Raviv

3. SEO

SEOは、1企業にしか影響を与えなかったサプライサイドとは異なり、40％を超えるマーケットプレイスの重要な初期デマンドの成長ドライバーでした。

Thumbtack: 「共同創業者であるジョナサンはある日、サンフランシスコのバーで、偶然にも世界有数のSEO専門家の隣に座っていました。彼らはThumbtackについて話し始めました。その時点ではSEOという言葉すら知りませんでしたが、彼はすぐに役員になり、SEO戦略の大部分を支え、最終的にはSEOがグロースの80−90％を占めました。当時は規模が大きく型にはまらない多くのことを行いました。たとえば、全国の何万もの企業を調査し、地方自治体がどれだけ「ビジネスにやさしい」かを尋ね、すべての州と都市をランク付けしました。これは大きな賭けでした(私は約7か月間フルタイムで取り組みました)が、非常に成功したプログラムに変わりました。非常に有用な情報があったため、最終的にSEOを超えて、私たちにとって大きなブランディングイベントになりました。」— Sander Daniels

GrubHub: 「SEOは、すべての新規ユーザーの30％（私たちの最大のレバー） - 例えば 「近くのタイ料理」といったようなクエリ - および10〜15％のSEMでした。各レストランのランディングページを作成し、基本的にすべてのレストランのウェブサイトを作成しました(ほとんどのレストランが持っていなかった)。 Google Localにも統合されました。」— Casey Winters 

DoorDash: 「SEOにかなり投資しました。今日までに、大部分のレストランは、オンラインでの存在感がありません。私たちにとって、検索から個々のレストランページへの訪問は非常に多いです。今日、人々はレストランを探しに私たちのところに来ます。私達は食べ物を手に入れたから、人々は私たちのところに来るんです。」— Micah Moreau

Eventbrite: 「SEOは当社の主要な初期成長手段の1つでした。実際に、純粋にデマンドに焦点を当てることを意図した取り組みと、実際にサプライを引き付ける取り組みの間に重複があることがわかりました。たとえば、ローカルSEOページ（例：「サンフランシスコ　イベント」）がデマンドを押し上げましたが、これらのページはSEOが獲得したサプライの約20％を占めています。」— Tamara Mendelsohn and Brian Rothenberg

Etsy: 「数百万の商品リストがGoogleによってインデックスされるようになったため、**検索流入は初期から非常に現実的でした。 **」— Nickey Skarstad

Zillow: 「最初はSEOに焦点を当てていませんでしたが、PRと口コミで成長しているときに、SEOだけでブランド認知度のないほとんどの競合他社が成長していることに気付きました。私たちはその瞬間、SEOで最高の成績を収める必要があることを知り、そのスキルの構築に多大な努力を注ぎました。必ずしも小さな会社としてSEOから始める必要はありませんが、巨大な無料の流入元として、成長するにつれてそのトラフィックを獲得できるように自分自身を確実に位置付けたいと思っています。」— Nate Moch

OpenTable: 「**SEO分野でのゲームには少し遅れましたが、その重要性を理解した後、かなりの投資を実行しました。 **外部の専門家を連れて来て、SEOプログラムの立ち上げを支援してもらいました。数か月以内に、SEOリファラルが3倍になり、すぐに新しいユーザーの大きな獲得源になりました。」— Mike Xenakis

4. パフォーマンス型マーケティング

市場の約3分の1に貢献する、次に最も一般的な初期デマンドの成長レバーは、パフォーマンス型マーケティングであるGoogle、Facebook、Twitter広告です。

Breather: 「私たちはTwitter広告プラットフォームをハックし、うまく活用しました。私たちは、ツイッター社がツイッターの広告を持っている人に期待していないことを頼りにしました。** Twitter広告を実行したほとんどの人は、フォローまたはRTを望んでいましたが、代わりにBreatherに流入するように設計しました。**私は自分の個人アカウントを用い、フレンドリーな顔アイコンとラフなメッセージで「BreatherをNYでローンチしました！試したい人は私に返信してください。」とTwitter広告を出しました。すぐに私にDMが届いたので、私は手動で何千人もの人々をオンボーディングし、メールで7段階のファネルを一緒を歩きました。非常に労働集約的でしたが、会社にとってホッケースティックのような成長カーブを描く成長に繋がりました。」— Julien Smith

Airbnb: 「オンラインマーケティングを早期にやらなければ、今日ほど大きくなりませんでした。家やアパートに滞在することに関連することをグーグルで探している人々がいて、私たちはそれらのキーワードを購入しました。それは私たちが成長したい場所に向かう戦略的な方法でした。」— Gustaf Alströmer

Rover: 「顧客獲得の大部分はGoogle広告を通じて行われました。ペットホテルを探している人や、犬小屋を探している人をターゲットにしました。その後、DogVacayと私たちは広告投資をし続け合い、後の合併につながるのです。」— David Rosenthal

GrubHub: 「特定の料理の種類のレストランが4軒以上になったら、そのレストラン用にAdWords広告を打ちました。 SEOは私たちの一番のレバーで、SEMは2番目でした。」— Casey Winters

Lyft: 「パフォーマンス型マーケティングは早い段階で非常に重要でした。広告製品別にメッセージを微調整することができたので、ブランドに不慣れな人にとってどの価値が最も共鳴できたかを知ることができました。」— Benjamin Lauzier

5. PR

PRは、今まで事例に上げてきた企業の約3分の1に影響を与えました。 TaskRabbitやZillowのような企業にとっての主要な成長レバーでした。

TaskRabbit: 「当初、当社のマーケティング戦略は主にポジティブな口コミとプレスリリースの推進に焦点を当てていました。 2009年から2011年にかけて、シェアリングエコノミーはまだ始まったばかりで、見知らぬ人を自宅に招き入れることに対してのかなり抵抗感がありました。マーケターとして、その抵抗感を乗り越えて顧客を獲得することが、私たちの一番の仕事でした。信頼と自信を呼び起こす最良の方法は、口コミとPRを通してです。」— Jamie Viggiano

Zillow: 「Zillowは、PRで成長を始めたという点でユニークなストーリーです。物議を醸す製品を作成し（家に価値を置き、航空写真を表示する）、多くの住宅データと統計データを共有しました。以前は見つけるのが困難であった公開データにアクセスできるようにし、多くのデータと情報で人々に力を与えました。結果、多くのブランド認知を生み出し、トラフィックを生み出しました。私たちのタイミングも非常に重要でした。なぜなら、大恐慌で住宅価格が下落したとき、住宅市場データに関する正しい情報源を作成したからです。住宅価値に関するデータは、メディアがカバーするのに非常に重要でした。人々は住宅市場で何が起こっているのかを知りたいと思っていたため、ブランドの認知度と信頼を高め、ニュース・サイクルに入ることができました。」— Nate Moch

Airbnb: 「初期段階は、DNC(民主党全国大会)、大統領就任式、音楽祭、ワールドカップ、オリンピックなど、多くのイベントをターゲットにしました。イベントとPRは、初期のネットワークを構築する主な方法でした。」— Brian Chesky (ソース)

6. ループ

少数の企業が強力なデマンド側の成長ループを発見し、市場の重要な成長チャネルになりました。

GrubHub: 「サプライが生成するコンテンツループを構築しました。コンテンツ（メニューなど）を取得→集約→トラフィック取得→トラフィックを変換→レストランへのデマンドを増やせる→レストランを獲得する。」— Casey Winters

Etsy: 「初期の成長ドライバーは、ハンドメイドのアイテムを販売する売り手が、他の売り手から材料を購入することで作られたループでした。この自立したエコシステムは、早い段階から優れたネットワーク効果を生み出し、買い手の成長を促進しました。」— Nickey Skarstad

Eventbrite: 「デマンド側の初期レバーはFacebookとTwitterでした。イベントのチケットを購入した買い手が共有し、友人が参加することを奨励したのです。」— Tamara Mendelsohn

7.リファラル

初期のリファラルプログラムは、3社（Instacart、Airbnb、Uber）のデマンドグロースにとって重要でした。企業の規模が拡大するにつれて、このチャネルがますます重要になることがわかります。

Uber: 「初期段階では約30％がリファラルでした」— Andrew Chen

Instacart:「消費者のリファラルプログラムで多くの成功を収めました。私たちのデマンドの約3分の1は、早い段階からリファラルを介してもたらされました。口コミはすでに行われていましたが、優れたリファラルプログラムを提供することで、紹介を追跡および最適化することができました。」— Max Mullen

Airbnb: 「紹介について考える方法は、設計された口コミのようなものです。人々がすでに製品について話しているなら、リファラルは製品について話している人々をより増やす設計手法です。 1つの方法は、単に簡単にすることです。別の方法は、金銭的なインセンティブを用いることです。」— Gustaf Alströmer

8.ダイレクトセールス

ダイレクトセールスは、サプライ側で最も一般的なグロース手法でしたが、3社（Lyft、Uber、Rover）だけがこれをデマンド側でも価値がある、そして重要なものと判断しました。

Lyft: 「私たちは文字通り、新興企業の戸口を叩き、無料のカップケーキとドーナツと一緒に、Lyftの無料クーポンを配りました。 『企業さんどうも、Lyftがローンチしたから、この無料のグッズをあげるよ。』と。」— Benjamin Lauzier

Uber: 「ストリートチームの存在は非常に重要でした。彼らはカルトレイン駅のような場所に行き、紹介コードを配りました。 Travisが一人でTwitter HQに行き、紹介コードを配布した方法についての話があります。これは最終的にグローバルなアンバサダープログラムになりました。」— Andrew Chen

Rover: 「ドッグパークに行ってチラシとクーポンコードを配りました。」— David Rosenthal

9.イベント

サプライ側のイベントで成功した企業（AirbnbとLyft）は、デマンド側のイベントでも成功しています（+でUber）。

Lyft: 「ローンチパーティーは私たちにとって重要なものでした。私たちは、それらを主要なグロースレバーの1つと見なしました。各都市に草の根運動を作りたかったのです。たとえ最大で約1000人に接することができたとしても、彼らはLyftの長期的なアンバサダーになる熱心なユーザーのコアグループを作成する方法でした。振り返ってみると、Lyftの差別化された文化はこの作業の大部分に起因すると考えています。」— Benjamin Lauzier

Uber: 「市場での成長を促進するための大きなアイデアの1つは、『ライダーゼロ』のコンセプトでした。新しい市場のプラットフォームの最初のライダーは、トピーカ市長のようなローカルの有名人になりたかったのです。これが、Uber KittensやUber Ice Creamのようなことを始めた理由でもあります。」— Andrew Chen

10.シングルプレイヤーモード

意味のあるサプライを獲得する前に、いくつかの企業はすぐに新しいデマンドサイドユーザー(シングルプレイヤーモード)に提供可能なものを発見しました。

GrubHub: 「鶏卵問題に対するデマンド側の解決策は、レストランの配達メニューをスキャンしてオンラインにし、SEOトラフィックを増やすことでした。トラフィックが増えたら、レストランに行き、このトラフィックが欲しいかと尋ねました。最終的に、レストランが参加するのに十分意見交換したら、レストランに直行しその場でサインアップすることができました。」— Casey Winters

AngelList: 「スタートアップ向けのフォームを作成し、投資家への紹介が必要な場合は記入するように指示しました。私たちはそれぞれを検討し、良いものをメーリングリストで投資家に送りました。投資家は気に入ったらスタートアップの企業紹介を求めました。」— Babak Nivi

Instacart: 「市場がクローズ(十分なサイズでないという意)な間にサインアップを集めたため、市場がオープンしたときにはすでにメール送信をするリストがありました」— Max Mullen

11.パートナーシップ

TaskRabbitとOpenTableの場合、初期ののパートナーシップを構築することで、大幅に成長が加速しました。

TaskRabbit: 「私たちは、Pepsi、Bravo TV、Gap、Sephoraなど、かなりの有名ブランドとパートナーシップを結びました。これらのパートナーシップのほとんどは、IRLアクティベーション（つまり、顧客に製品を提供する）の形を取りました。PRのように、これらのパートナーシップはブランド認知度を高め、TaskRabbitの信頼性を確立するのに役立ちました。これらの大きなブランド企業と一緒にいることは、非常に強力であり、ブランド認知とユーザー登録の両方を生み出しました。」— Jamie Viggiano

OpenTable: 「パートナーシップを活用してデマンドを促進しました。Citysearch、AOL Digital Cities、Yahoo、Metromixと提携しました。どこかのレストランがオンラインのディレクトリに掲載されると、OpenTableリンクが見つかります（実際はAPIの前にOpenTableサイトにアクセスしました）。しかし、幅広いパートナーシップにもかかわらず、予約の約15％しか占めておらず、残りは直接OpenTable.comまたはレストランのWebサイトから流入していました。」— Mike Xenakis

12.モバイル

そして最後に、最近ではあまりレバーはありませんが、モバイルへの早期移行はZillowとThumbtackにとって重要なグロースレバーでした。

Zillow:「これは今ではおかしく聞こえるかもしれませんが、モバイルプラットフォームにすばやく移行することは、私たちにとって大きな成長の推進力でした。すべてがモバイルに移行することが明らかになる前に、モバイルへの早期コミットメントを行いました。必要なマッピングツールがなかったため、 Blackberryには独自のマッピングソリューションも構築しました。私たちは、新しいプラットフォームとテクノロジーで高速に動くことが本当に重要だと考えています。新しい技術（iPad、Apple TV、360度カメラなど）を活用するのは、特別な注意（Steve JobsがZillow iPadアプリをフィーチャリングしてくれた）と先発者の優位性を得るためです。」— Nate Moch

さて、最も一般的な12のデマンドのグロースレバーを見て、ズームアウトして全体像を見ると、さらに2つのメタ学習が現れます: 

1. サプライレバー v デマンドレバー：12個のレバーのうち8個はデマンドとサプライの両方に適用できますが、これらがサプライとデマンドに与える影響は大きく異なります。例えば、ダイレクトセールスはサプライの最も一般的なグロースレバーですが、数社のみでデマンドでも一般的でした。リファラルについても同様です。

2. インパクトがあるレバーの数：それぞれの企業がサプライのために賭けたレバー数の中央値（および平均）はおよそ2でしたが、デマンドについては3でした。それは大きな違いではないように思えますが、企業はデマンド（サプライ）を促進する際により多くのチャネルからの影響を見ていることを示しています。

🎁** ボーナス **#1: ワークしなかったもの

最も興味深い学んだことのいくつかは、多くの場合、何もしないという決定から、もしくは投資がうまくいかないときに生じます。私は人々と話をして、これらのストーリーを探しました。最も有益な例を次に示します。

1.ペイドグロース

Thumbtack: 「有料マーケティングは私たちにとって大きな手段ではありませんでした。長年経っても、プラスのキャッシュや収益モデルは生まれませんでした。」— Sander Daniels

TaskRabbit: 「初期の頃はデジタル広告にほとんどお金をかけていませんでした。有料広告は、リリースから約5年でより重要になりました。」— Sander Daniels

Instacart: 「初期の段階では、有料のマーケティングマーケティングはほとんど行いませんでした。」— Max Mullen

2.ループ

Lyft: 「それは、Uberが多額の投資をしたもので、皮肉なことに私たちにとってはあまりうまくいきませんでした。」— Benjamin Lauzier

DoorDash: 「私達は明示的に、対外的に『バイラル・ループを構築しています』と言ったことはありません。」— Micah Moreau

Patreon:「誰かが既にオーディエンスを持ち、Patreonで成功する可能性があると、彼らはPatreonをパトロンとして最初に使用（そして同じようににPatreonを発見します）するのは良い広告となります。しかし、Eventbriteとは異なり、Patreonを使用している憧れのクリエイターを見るのと、この経路のそれぞれの増加分の差については分かりません。 Patreonで成功した憧れのクリエイターを見ると、クリエイターがサインアップするのに納得させるものの99％であり、実際にそのクリエイターのパトロンとして支払いをすることで、喜びが更に重なるのです。」— Tal Raviv

3.サプライによるデマンドの獲得

TaskRabbit: 「ほとんどのタスクは閉じられた場所で完了したため、Lyftの口ひげと同じような利点を得ることはできませんでした。」— Jamie Viggiano

Rover:「世界仲でRoverのTシャツを目にすることは、成長の原動力ではありませんでした。」— David Rosenthal

4. PR

OpenTable：「私たちはPRを避けました。高級レストランの性質上（つまり、計画的かつ利用頻度が低い）、PRが実際に意味のあるデマンドを促進できるとは考えていませんでした。。実際、PRが強化されたのは公開されてからであり、競合他社の対応も同じでした。」— Mike Xenakis

5.リファラル

TaskRabbit: 「紹介プログラムが始まったばかりの2010年に「10ドルを与えて10ドルを手に入れる」モデルで始めました。私はこれらのプログラムを最初は手動で動かし（電子メールでのテスト）、効果を確認したことを覚えています。そして、それらがビジネスの推進に与える影響を理解したら、最終的にそれらを製品に統合します。しかしそれは重要ではありませんでした。顧客はオーガニックに共有する傾向があり、リファラルプログラムに依存しませんでした。」— Jamie Viggiano

6. SEO

Caviar:「SEOは私たちにとって低い影響でした。」— Gokul Rajaram

🎁** ボーナス **#2: スケールしないことをしよう

フェーズ1の最後の考察として、これらのインタビューから最も重要なポイントの1つを共有したいと考えました。これはしばしば過小評価または見落とされがちなことです: 

「マーケットプレイス事業を始めるのはムズカシイ」

私が話をしたすべての人は、うまくいくために強引さ、つまらないもの、そしてやりきる力を思い出させてくれました。あなたが苦労していて、これらの話を読んで、誰にとっても簡単であるように感じたら、読み続けてください。

Breather: 「マーケットプレイスでデマンドとサプライをどのようにオンボードするかに対する真の答えは、必要なことを何でも行うことです。これは機能しますか？しない？これはうまくいくでしょうか？しない？ワークするまで試してください。私はTwitterでリードを獲得するファネルを設計し、7段階のプロセスを何百人もの人に手動で説明しました。アプリをダウンロードするようにメールで送りました。その後リマインドしました。—まだダウンロードしましたか？イエスですか？今すぐアカウントを作成してください！ …まだアカウントを作成しましたか？これを何百人もの人にメールで送信しました。」— Julien Smith

Thumbtack:「Googleのアルゴリズムのリバースエンジニアリングのように感じられることを行うために、初期から多くの時間を費やしました。物事の壮大な計画で時間と労力を無駄にしたように感じました。私たちが常に夢見ていたのは、優れた製品を構築し、アルゴリズムに焦点を当てることでした。しかし、選択の余地はありませんでした。SEOがビジネスを後押しし、素晴らしい製品とブランドを構築するために、時間を費やす必要がありました。」— Sander Daniels

Airbnb: 「シリコンバレーの考え方では、問題をスケーラブルに解決する必要がありました。それがコードの美しさだからです。いいですか？ あなたは1人の顧客（10,000または1000万）の問題を解決できる1行のコードを記述できます。ビジネスの最初の1年間、私たちは問題を解決するためにコンピューター画面の後ろに座っていました。これが、あなたがシリコンバレーの問題をどのように解決すべきかという教義だと信じていました。 Y CombinatorでのPaul Grahamとの最初のセッションまでは、基本的に... 誰かが私たちにスケールしないことをする許可を与えたのは初めてでした。ビジネスの軌道を変えたその瞬間は決して忘れません。」— Joe Gebbia(ソース)

DoorDash: 「トニーが常に言う事例があります。サンフランシスコのメイシーズの建物にあるチーズケーキ工場です。モールの6階にあるチーズケーキファクトリーで勝ったのは、dashersが駐車に待つ代わりに、エレベーターを上下に動かして食料を引き渡す専用のダッシュボードがあったからです。これは、私たちが余分な距離を移動し、運用し、スケーリングしないことを行う一つの例です。」— Micah Moreau

Etsy: 「起源は謎に包まれていますが、私の理解では、創業者はフルタイムでウェブで契約の仕事をしていたということです。ある時点で、彼らは工芸品関連のフォーラムの仕事をし、eBayに余裕がないeBayセラーのグループがあることに気づきました。そこで、彼らはEtsyの初期バージョンのプロトタイプを構築し、それらの人々の何人かに興味を持たせました。それから彼らは地元の工芸品のイベントに行き、それを一人一人に見せました。」— Dan McKinley

Lyft:「早期に多くのスケーラブルでないレバーに投資しました。それは私たちにとって大きかったです。そのいくつかの例はカスタマー側にあります—私がジョインしたとき、チームはスタートアップに戸口訪問をし、カップケーキとドーナツを配り、一緒にクーポンを配りました。」— Benjamin Lauzier

DoorDash: 「DoorDashの最初のイテレーションはpaloaltodelivery.com と呼ばれるウェブサイトで、パロアルトのレストランのメニューがPDF形式で表示されていました。トニーとチームは、配達に6ドルを請求するチラシの束を印刷し、スタンフォード大学全体に配置しました。彼とチームは最初に需要があるかどうかを見たかった、それがすべての始まりです。 PDFメニューを備えたWebサイトを。」— Micah

Thumbtack:「市場について考えるには、（1）仕事の頻度（2）仕事の大きさの2つの側面があります。Thumbtackは、低頻度で価値の高い仕事です。つまり、Uberや高頻度の仕事をする他の企業のような狭い市場を構築することはできませんでした。すべてのカテゴリーにまたがるマーケットプレイスを構築する必要がありました。私たちは平凡な製品でそれを強引に強要しなければならなかったので、生き残るための時間を買って、素晴らしい製品を作ることに専念しました。この市場をうまく構築するには、数十年かかることがわかっていたため、早期に厳しい優先順位の決定を下す意思がありました。」— Sander Daniels

このエディションは以上です！ 「フェーズ2: マーケットプレイスのスケーリング」をお楽しみに！