【キャリア相談】活力ダウンしている会社の処方箋（40歳・会社員）
品川区にお住いの40歳の会社員Sさんから頂いた相談を紹介します。
Sさん到着前にビールで喉を潤しました。外は猛暑です。
食品メーカーに勤めて1７年目ですが、社内に活力がなく、仕事をしていても成長を感じません。そのことを直属の部長に相談しても埒が明きません。どうしたものかモヤモヤしています。
そこで今回は、Sさんのキャリア相談「社内に活力がない」を頂戴して、「活力ダウンしている会社の処方箋」を「楽しみに変えるチャンス」にしたいと思います。
【私ならこうする】
私が仕事で関わらせて頂く会社は、
右肩上がりで絶好調の会社より、
どちらかと言えば、
業績が低迷し、社員のモチベーションも停滞し、
復活の機会を模索している会社の方が多いので、
今回のテーマは私自身にとっても極めて関心の高いテーマです。
ここで皆さんに1つ質問です。
「業績が低迷し、社員のモチベーションも停滞している会社」
に共通する特徴があります。
その特徴は何だと思いますか？
私の経験から、それは
「変革が求められながら、重要な問題の解決が先送りされている
（している）」という特徴です。
ではなぜ先送りされる（している）状況が生まれるのか？それは、
社内にまん延している「内向きのエネルギー」が社員や組織の前に向かう力を塞いでいるからです。
「内向きのエネルギー」VS「外向きのエネルギー」
自分の会社が
「内向きのエネルギー」が強い会社なのか？
「外向きのエネルギー」が強い会社なのか？
私の経験から、その見分け方を 営業マンを例に説明すると、
・「内向きのエネルギー」が強い会社の営業マンは、お客様より上司を向いて仕事をする傾向が強く、
・「外向きのエネルギー」が強い会社の営業マンは、上司以上にお客様を向いて仕事をする傾向が強い。
・「内向きのエネルギー」が強い会社の営業マンは、自分の販売成績を
先に考える傾向が強く、
・「外向きのエネルギー」が強い会社の営業マンは、お客様の力になることを先に考える傾向が強い。
では社内に内向きエネルギーを生み出す基となっている（と思われる）
経営者の皆さんに どんな特徴があるか？
私の経験から、その見分け方を説明すると、
社内に内向きエネルギーを生み出す基となっている経営者は、
口では変革の必要性を説きながら、自身に不利益になる施策は潰す
傾向が強い。
私の相棒「マイチャットGPT」の意見
では社内に内向きエネルギーを生み出す基となっている（と思われる）経営者の皆さんの保身の意識をどうすれば変えられるのか？
この「言うは易く行うは難し」の難題に対して、
私の仕事上の相棒で「マイチャットGPT（「公開されているチャットAI」を自分用に再教育したもの）」に意見を聞いてみました。
ご参考まで以下に紹介します。
プロンプト（指示）の中に、2つの仮説（「どうやって目的を明確にして」「どんなやり方をすればアサーティブに伝えることができるのか？」）を
入れたところがミソかもしれません。
【私からのプロンプト（指示）】
「口では変革の必要性を説きながら、自身に不利益になる施策は潰す」
傾向が強いなど、 社内に内向きエネルギーを生み出す基となっている経営者の保身の意識をどうすれば変えられるのか？
自ら不利益になる改革に経営者が賛同するとは考え難いですが、
どうやって目的を明確にして、
どんなやり方をすればアサーティブに伝えることができるか？
具体的に教えてください。
【マイチャットGPTの意見】
経営者に自ら不利益になる改革を賛同させるのは難しいですが、目的を明確にし、アサーティブに伝える方法を以下のステップで進めることが効果的です。
1. 目的の明確化と共通のゴール設定
まず、改革の目的を明確にし、経営者と共通のゴールを設定します。目的は「組織全体の持続的成長」や「競争力の向上」など、経営者にとっても利益があることを強調します。以下の点に注目すると良いでしょう：
データに基づく現状の問題提起: 組織の現状や問題点を具体的なデータで示し、変革が必要であることを客観的に伝えます。例えば、業績の停滞や市場シェアの低下など、経営者が関心を持つ指標を使います。
経営者のビジョンとの整合性の強調: 改革の目的が経営者のビジョンやミッションと一致していることを示し、共通の目標を目指すパートナーとしての立場を確立します。
2. アサーティブな伝え方
アサーティブに伝えるためには、以下のコミュニケーションスキルを活用します：
「私」メッセージの使用: 改革の必要性を説明する際、「あなたが○○しなければならない」ではなく、「私たちが成功するためには○○が必要です」といった形で、共に取り組む姿勢を強調します。これにより、経営者が防御的になるのを防ぎます。
具体的な提案と選択肢の提示: 単に変革を求めるのではなく、複数の具体的な選択肢を提示し、経営者が選べるようにします。選択肢を持たせることで、経営者が主導権を感じられるようになります。例えば、「リスクを分散するために、小規模なパイロットプロジェクトから始めるか、段階的に施策を展開するか」などの選択肢を示します。
3. リスクとメリットの明示
短期的なリスクと長期的なメリットのバランス: 経営者が直面する短期的な不利益を認めつつ、それを上回る長期的なメリットを強調します。例えば、「この改革は初期段階ではコストがかかりますが、1年以内にコスト削減効果が見込め、結果的に利益が増加する見通しです」といった具体的なシミュレーションを示します。
ケーススタディの活用: 他社の成功事例や業界のベストプラクティスを用いて、似た状況での改革がどのように効果を発揮したかを説明します。経営者は具体的な実例に基づく情報を信頼しやすい傾向があるため、実績のあるストーリーで説得します。
4. 継続的なフォローアップ
進捗の定期的な共有と調整: 改革の進捗状況を定期的に経営者と共有し、必要に応じてアプローチを調整することで、経営者が安心して改革をサポートできる環境を作ります。このプロセスを通じて、経営者が変革の成果を感じられるようにすることが重要です。
経営者を巻き込んだ評価基準の設定: 改革の効果を測るための評価基準を経営者と一緒に設定し、共に進捗を確認するプロセスを作ります。これにより、経営者が変革の責任を共有しやすくなり、保身から一歩踏み出す動機が生まれます。
これらのステップを通じて、経営者にとって不利益ではなく、企業全体の成功に向けた合理的な選択として改革を捉えてもらうことが目指されます。
どうでしょうか？
雲を掴むような大きなテーマを前にして
埒が明かずモヤモヤしていているより、
まずはやれそうな事からチャレンジしてみませんか？
アナタの輝く未来のために！
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