「カテゴリーベロシティ」とソフトウェア会社
私はウィルと申します。私は主に日本の非上場・上場テクノロジー企業に投資しています。日本のテクノロジー企業の創業者、役員、経営者の方々と、テクノロジー企業への投資とその構築について、私の進化した考えを共有したいと考えています。そのため、これらの投稿は、簡潔でインパクトのあるものになるよう心がけています。お問合せや質問などは、Twitterの@willschoebsをフォロー、もしくはwill@goldsoutheast.com までメールにて受け付けております。
一般的に、経営者や投資家の多くは、企業がソフトウェアをどのように販売するかに注目しているように感じます。しかし、ソフトウェアの購入者の進化する行動や期待を深く理解することに費やされる時間は、はるかに少ないのです。このニュアンスが重要なのです。
私は、日本の典型的なソフトウェア購入者の嗜好や傾向について、まだまだ勉強中であることを、最初にお断りしておきます。まずは、こちらのトピックに関する議論と考察を深めるために、「カテゴリーベロシティ」という概念についてお話します。
企業は効率的で感情のない「機械」と思われがちですが、最終的に企業を構成しているのは感情のある人間の集団です。また、どのソフトウエアを使うかを決めるのも、この人間である。個人が常に完璧に合理的な判断を下していると考えるのは、甘い考えです。従って、会社の従業員が、どのソフトウエア・ツールを購入するかについて、完全に合理的な判断をすることを期待することはできない。このような意思決定には、2つの基本的な側面がある。「自分にとって何が得か」「会社にとって何が最善か」である。
社員は、自分の決断が悪い結果につながった場合、職を失うかもしれない、上司を失望させるかもしれない、同僚に負担をかけるかもしれない、労働時間が長くなるかもしれない、といったことを考えるかもしれない。逆に、自分の判断が良い結果を生むのであれば、昇進や評価の向上、日々の仕事の時間短縮につながるかもしれない。
企業にとっても、同様の不安（競合他社に負ける、従業員を失うなど）とメリット（顧客満足度の向上、利益率の改善など）がある。
例えば、ある企業がデータセキュリティの侵害を経験した場合、セキュリティソフトウェアを選択した（または選択しなかった）個人またはチームは、懲戒解雇される可能性が高いです。同時に、会社は顧客の信頼と将来の潜在的な収益を失う可能性が高い。この「カテゴリー」を「ベロシティ」の観点から検証すると、ソフトウェアセキュリティの「カテゴリー」は、「自分」と「会社」の両方の次元で高いスコアを獲得しています。つまり、従業員と会社の両方にとって、「正しい」セキュリティ・ソフトウェアを購入することは非常に重要なのです。さらに、インターネットやデータのセキュリティは急速に変化するため、セキュリティソフトウェア会社は、ビジネス全体にわたって常に革新と適応を続ける必要がある。その結果、セキュリティソフトは「High Velocity」のカテゴリーに入る傾向があります。
その他にも、以下のような例があります:
BASE（4477) は、より「High Velocity」なカテゴリーで事業を展開しています。BASEの主要製品は顧客の収益に直接結びついており、BASEは主に個人事業主や超小企業に販売しているため、顧客の従業員は会社の経営者であることが多いのです。BASEは、「自分」と「会社」の両方の次元で高いスコアを獲得しています。
SmartHR は、より「Low Velocity」なカテゴリーで事業を展開しています。彼らの主な製品は、企業が新しい従業員をオンボードするのに役立ちます。重要ではありますが、これはかなり単純なプロセスであり、頻繁に変更されるものではありません。中堅企業のCEOが個人的に優先させるようなものではなさそうです。従業員の給与計算ソフトも似たようなものだ。SmartHRは、「会社」の次元では低いが、「私」の次元では、人事部門の効率を高めるソフトウェアであるため、おそらく若干高めに評価されるだろう。
PRTimesのjooto は、「自分」の次元では高得点ですが、「会社」の次元では低得点です。個人やチームの効率化には役立つかもしれませんが、全社員にjootoを優先して購入する企業は少ないと思われます。
SAP は「私」の次元では低いが、「会社」の次元では高いスコアを出している。ほとんどの企業がERPソフトを必要としているが、ERPの導入は複雑で、包括的であり、導入時に問題が発生する可能性が高い。関連する従業員が少ない決定力を持っており、ERPソフトウェアの実装ではほとんどキャリアアップを持っている間、幹部は、通常、購入の意思決定プロセスに関与することになります。
ソフトウェア会社の創業者、経営者として、自社の「カテゴリーベロシティ」を理解することは重要です。
なぜ？
ここで、「High Velocity」なソフトウェア企業と「Low Velocity」なソフトウェア企業が直面する共通の現実について比較してみましょう。
「High Velocity」ソフトウェア会社
同社のソフトウェア製品は、顧客の日々の成功に欠かせないものであり、進化するユースケースの要件に応じて頻繁に改良が加えられている。また、顧客の従業員もそのソフトウェアを日々使用する。その結果、顧客は最高の製品を求め、お金を払うことになる。そうしないのは、あまりにも危険なことなのです。
このため、同社は今後も技術革新を続け、市場をリードする製品を提供するために、優秀な技術者を採用し、維持する必要があります。
エンドマーケットは常に進化し、急速に拡大しているため、拡大する機会に適切に対応するためには、多くの営業担当者が必要となります
同社は人材を必要としており、継続的な投資も必要なため、業界をリードしていこうとするならば、相当額の外部資金が必要になる。
投資家は、その会社に資本を提供し、その会社の評価倍率と資本コストを決定する。それは、その会社がどれだけ急速に収益を伸ばしているか、長期的に業界のリーディングカンパニーになる可能性があるかということに基づいている
「Low Velocity」ソフトウェア会社
その製品は顧客にとって必要かもしれないが、その製品が解決する問題はより基本的で変化が少ないため、「十分な」バージョンで十分なのである。エンドマーケットは成熟しており、新しい競合他社は、ほとんどの顧客が新しいソフトウェアシステムへの切り替えを検討するために、著しく優れた製品と価値提案を必要とします。
そのため、多くの営業マンや精鋭のエンジニアを雇うことは不要であり、無駄なコストとなる
できるだけ多くの新規顧客と契約するよりも、顧客維持が重要である。十分な能力を持つ安価な従業員を維持することは、通常、賢明な戦略である。
投資家は、収益増加のスピードよりも、収益増加の持続性に注目するようになります。一貫した実行力が最も重要なのです
ここで重要なのは、すべてのソフトウェア会社が同じ実行・資金調達戦略で運営されてはいけないということです。
一般に、日本のソフトウェアベンチャー企業の多くは、いずれも同じような「ゴーゴー」な成長戦略で運営されていると言われています。しかし、これは必ずしも起業家や経営陣だけの責任ではありません。ここ数年、ベンチャーキャピタルの数が増え、ベンチャー企業への資金提供額も非常に増えている。ごく最近まで、上場しているソフトウェア企業も、利益を無視し、できるだけ早く成長することが報酬の対象になっていた。このような世界では、投資家は「何としても成長すること」を求め、「Low Velocity」のソフトウェア企業に過剰な資本を押し付けることが多くなる。これは、多くの不適当な投資を引き起こし、そうでなければもっと慎重に優良企業に成長できたはずの多くのソフトウェア企業にとって、益よりも害をもたらすことになります。
しかし、この例の重大な例外は、「Low Velocity」ソフトウェア会社が新興企業に販売する場合です。新興企業とその従業員は、動きが速く、成長も早い。ですから、企業が新興企業に販売する場合、本質的にすべてのカテゴリーが「ハイ・ベロシティ」になるのです。SmartHRは、他の多くのスタートアップに販売したため、大部分が「Low Velocity」カテゴリーで初期に非常に成功しました。また、SmartHRは、既存のすべての代替品よりも大幅に優れたソフトウェア製品を開発しました ("step-change" better)。その結果、SmartHRは「Low Velocity」ソフトウェア企業が直面する多くの現実を回避することができました。 ほとんどの「Low Velocity」ソフトウェア企業は、既存の代替品よりもほんの少し優れているだけのソフトウェア製品を持っていることを思い出してみてください。
もちろん、ほとんどの「High Velocity」カテゴリーは、時間の経過とともに「Low Velocity」カテゴリーに成熟するのが一般的です（例：セキュリティソフトウェアは常に「高速」である）。ほとんどの企業が特定のソフトウェアを導入し、新製品による革新が特定のユースケースの成果を有意に改善しなくなると（例：給与計算ソフトウェア）、そのカテゴリーのベロシティには限界があります。言い換えれば、このような市場では「ホワイトスペース」の多くが失われ、販売プロセスと製品開発サイクルは、指数関数的ではなく、より漸進的になっていくのである。
とはいえ、カテゴリの速度が再加速することもあります。それには通常、次のようなことが必要です:
顧客価値の明確な "ステップ関数 "改善をもたらす比類なき製品革新
アーリーアダプターにこの新製品を試してもらうために通常必要とされる例外的なマーケティング
新興市場のトレンドが、市場の支配的なトレンドになること（例：デジタルファーストの営業手法）
結論として、この記事から得られる主なポイントは以下の通りです:
創業者と経営陣は、自社の「カテゴリーベロシティ」をしっかりと理解する必要があります
ビジネスモデル、文化、人材の質、投資戦略は、その企業のカテゴリーベロシティと一致していなければなりません
すべてのソフトウェア会社が最高のエンジニアを雇うべきとは限らない。すべてのソフトウェア会社が100％成長しようとする必要はない。すべてのソフトウェア会社がベンチャーキャピタルからの資金調達を行うべきとは限らない。
今後の記事では、ソフトウェア会社の経営陣にとって、代替的な資金調達戦略のメリットについて説明する予定です。具体的には、プライベート・エクイティ・ファームやその他の長期投資持株会社と提携することの利点についてです。
お読みいただきありがとうございました。
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