#140 学び 事業変革ステージにおける人材戦略論点とD&Iをいろいろ考えたお話

こんばんは！けーたです。

本日は学びとして、人材戦略についていろいろ考えたことを残しておこうと思います。もし同じようなステージで悩みなどがある人の考える枠組みの参考になれば幸いです。

考えている前提条件

既存事業が、外部環境変化により全社レベルで組織変革をしていかなければならない状況。

もう少しだけ具体を加えると、だいぶ前からCASEという外部環境変化とさらにコロナによるオンラインが当たり前の選択肢の一つになり、リアルで働くことの意味が問われるようになった。

さらに、労働人口構成が大きく変わり、団塊の世代の引退が見えてきている中、人員の確保が本当に困難になってきている。

1年前ぐらいからは生成AIとマクロ環境のメガトレンド変化が組織としてのあり方を大きく変えている。

そんな中で、既存事業で価値提供を続けて利益を上げつつ、その利益を新しい分野に投資し続ける必要があり、既存事業から新規事業に対する圧力が常にかかっており両利きの経営が求められている。

抽象的ではあるが、こんな状況という事を前提としています。

考えた論点

外部環境分析と全社戦略はどうなっているか？

外部環境変化の速さと、その業界における勝ち筋がどう変わっていくかの予測を立てる。そしてその変化が急激に起こるのか、長い時間を掛けてかわっていくのか？の見極めがまず重要。

やはり、人の育成は一番投資効率が高いが、時間がかかるというデメリットがあるから。

それと、今の組織変革を未来予測から予知的な変革対応をするのか？もうすでに業界が大きく変わって、すぐにでも対応していかなければならない状況なのかにより、対応が変わってくるのでこの論点も重要かなと考えます。

だいぶ手垢のついた重要な考えのアンラーニングやリスキリングもその一つ

それをどのようなKPIやMBOに落とし込み組織を自走させる仕組みを作る事ができるのか？が重要なと大きい問いになるのかなと。

新規事業における組織デザインをどうするか？

これまでの人材マネジメントがどうなっているか？のたな卸しはまずできている前提。

その中で、採用や退職の入り口出口の仕組みを見ながら、組織の成長に合わせて、配置、評価、報酬、育成をどう事業戦略と整合が取れているか？が明確になっていれば良いかと。

考えるポイントとしては提供する顧客提供価値を生み出す為の全社戦略とそれを作り出す人材戦略（人材のモチベーションと質をどう確保するか）の整合性が取れているか？組織構成、人事評価はメッセージの中心となり、メンバーは敏感に見ているという意識が大事だなと。

モチベーションのマネジメントはこちらで考えたので、もう少し見たい方はこちらへどうぞ。

人事制度を既存と新規事業のなかでどう落とし込むか？

これは、今自分たちがぶつかっている最大の課題。論点としては、働き方と報酬メチャクチャ大きく括るとコレ。

既存の事業とこれから求められている事業構造が違えば違うほど、そして業界的に人材獲得競争が激しければ激しいほど、人事制度の壁が大きく立ちはだかるように感じています。今のところコレって明確な答えは見つかっていません。。。

外部環境変化が許すのであれば、人材を内製調達するという選択肢がでてくるし、外部調達となると、人材獲得コストが大きくなればなるほど、既存の人事システムとの乖離が発生する。

外部調達で必要な論点は、その人の持っているスキルが自分たちで教育できるものか、できないものかという事。

その人自身のパーソナルな資質が今の既存組織と合わずに教育でどうしようもなければ、どれだけ優秀でもとることができないという事。

いやーこの変革期における人材システムの事についてもっともっと具体を深めたくなりました。

ダイバーシティーマネジメントで考える論点

ダイバシティー化させることは手段の一部であり、それを使ってどう価値をこれまで以上に出せる組織にするか？が考える事というのを学んで本当になるほどと思いました。

今の組織では、英語を話すことは業務としても必須スキルとしているし（できるできないは別笑）そこに対する心理的ハードルは低い。伝えることが重要というメッセージがでているからか？

外国人が沢山いて、英語しかできないから使わざるを得ないからって理由が大きい気がしていますが。人間環境に順応するのですよね。

制度設計と運用の論点

では、人材獲得やリスキリングした人たちに対する制度設計は、やはり現場からではなく、経営者視点で全社戦略との整合性が重要で、ただし、それでは現場の運用はうまくいかないので、運用は現場の視点で考える。ことがひつようなのかなと。

ただし、これだけではダメでどこまでを運用でカバーするか？の設計があり始めてPDCAが回るかなと。人事制度についてはDCAPは現場の反対を織り込めないのでなかなか向かない領域ではないかなと思っております。

制度をコロコロ変えると、信頼感が揺らいでしまうので。

まとめ

目の前に色々転がっている具体的な課題が目の前に積み上がっていると、何に手を付けいけばよいか、優先順位を考えられず、目の前のモノをひたすらやっつけるという状況になったり（それで、片付く時にはそれもあり！）

そもそもこの問題をちょっと俯瞰して構造化すると何と何を考えなければならないか？そして、それを実行する為には誰と誰を巻き込んで（動いてもらうように必要であればサクサク根回しをして）という道筋を考える事がひつようだなと改めて感じました。

一時期社会人学生として、いろいろ学んでいたので、せっかく学んだことを自分の引き出しの中に入れられていなかったので、noteにアウトプットする事で、また理解が深まったので、定期的な知識のメンテナンスは大切だなと気づかされました。

気づかされたといっているけど、VOICYの荒木マスターだったら、きっとそれって本当に初めて知ったこと？いや元から振り返る事は必要ってしっていたよね。では、それをもう少し踏み込んで問いを立てると本当の学びの差分にきづくのでは？と言われそうだなと笑

ま、一応新たな学びではないですが、自分の忘却能力をしっかり理解しているので、学び直しの仕組みを造っていて、それがやっぱり有効であることが実証された。ぐらいかなと。

誰かの参考になれば幸いです。

ではでは