チェンジマネジメントとは？変化を成功に導くための考え方やフレームワークを紹介
目次
チェンジマネジメントはVUCAの時代といわれているいまこそ、非常に重要となる考え方です。環境が激しく変化する昨今、従来のビジネスモデルのままでは生き残れない企業が増えています。そのため、組織や個人にとって、変化は避けられないものといえるでしょう。しかし、変化を乗り越え、より良い未来を創造するのは容易ではありません。
そこで、チェンジマネジメントの出番です。チェンジマネジメントとは、変化を円滑に推進するためのマネジメントノウハウです。
本稿では、チェンジマネジメントについて、定義や一般的なマネジメントとの違い、注目される理由、3つのレベルを紹介します。その上で、チェンジマネジメントの実態、失敗しないために不可欠な考え方、代表的なフレームワークをあわせて紹介しますので、ぜひ最後までお読みください。
チェンジマネジメントとは？
チェンジマネジメントとは、変化に伴う抵抗や不安を最小限に抑え、組織や個人が変化をスムーズに受け入れられるよう促し、目標達成を支援するための手法です。
チェンジマネジメントと一般的なマネジメント：それぞれの違い
チェンジマネジメントと一般的なマネジメントは、どちらも組織運営に欠かせない重要な役割を担っています。どちらも組織の目標達成に貢献するという役割を担っていますが、以下の点で異なる焦点を持っています。
一般的なマネジメント： 組織の日常的な運営と効率化に焦点。
計画策定、業務遂行、目標達成など、組織が円滑に機能するために必要な基本的な活動を指します。
チェンジマネジメント： 組織における変化の導入と定着に焦点。
組織を取り巻く環境変化や内部改革など、組織にとって大きな変化を伴う状況において、円滑な移行と目標達成を支援します。具体的には、以下のような活動が含まれます。
新たなビジョン策定と浸透
コミュニケーション戦略立案
関係者への影響分析
抵抗感のマネジメント
チェンジマネジメントと一般的なマネジメントの違いを図で整理すると、以下の通りです。
チェンジマネジメントが注目されたきっかけ：時代の変化と組織のニーズ
チェンジマネジメントは、「時代の変化、組織のニーズ、人材育成に対する意識の高まり」という3つの要因によって、近年注目されるようになりました。
以下では、それぞれをより具体的に解説します。
時代の変化による組織変革の必要性
20世紀後半以降、グローバル化や情報技術の発展、経済環境の変化など、社会を取り巻く環境は急速に変化しています。
こうした変化に対応するためには、組織も柔軟かつ迅速に変化していくことが求められるようになりました。しかし、組織変革は容易ではなく、従業員の抵抗や不安などの課題に直面しがちです。
そこで、組織変革を成功に導くための手法として、チェンジマネジメントが注目されるようになったのです。
BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）の登場
1990年代に登場したBPRは、業務プロセスを根本から見直し、抜本的に改革する手法です。BPRは、短期間で大きな成果を上げられる反面、従業員の反発や離職など、多くの問題も引き起こしました。
こうした問題を解決するために、BPRの実行を支援する手法として、チェンジマネジメントが注目されるようになりました。
人材育成に対する意識の高まり
近年、人材育成への意識が高まっており、組織は社員一人ひとりの成長を支援することに力を入れています。
変化の激しい現代においては、社員が自ら学び、変化に対応していくことが重要です。そこで、個人の変化を促進するための手法として、チェンジマネジメントが注目されるようになったのです。
チェンジマネジメントにおける3つのレベル
チェンジマネジメントは、組織における変化を円滑に推進するための体系的な手法です。その規模は大きく3つのレベルに分けられます。
個人レベル
個人の意識や行動を変えることに焦点を当てます。
対象： 個人
目的： 個人の思考パターン、行動様式、スキルなどを変化させ、変化への適応を促進すること。
例： 新しいソフトウェア導入に伴い、社員一人ひとりがその使い方を習得し、業務に活用できるように、トレーニングを実施する。
プロジェクトレベル
特定のプロジェクトにおける変化を推進することに焦点を当てます。
対象： プロジェクトチーム、関係者
目的： プロジェクトの目標達成に必要な変化を円滑に推進すること。
例： 新規事業立ち上げプロジェクトにおいて、部門間の連携強化、新しい業務プロセスの導入、社内文化の変革など、プロジェクト成功に必要な変化を推進する。
組織レベル
組織全体における変化を推進することに焦点を当てます。
対象： 組織全体
目的： 組織戦略の遂行に必要な組織文化、構造、システムなどを変化させ、組織全体の競争力強化を図ること。
例： 全社方針の刷新に合わせ、新たな人事制度を導入すると同時に、新たな組織文化を構築する。
チェンジマネジメントの実態：日系企業と外資系企業の比較
チェンジマネジメントという言葉を日系企業ではあまり聞く機会が多くありません。一方、外資系企業 では、当たり前のように使われている考え方です。
外資系企業では、各社独自にチェンジマネジメントの考え方を持っており、若いうちから研修で教えていることが多いです。本国の方針を各拠点に浸透させるために、こうした取り組みを行っていると考えられます。
チェンジマネジメントを失敗しないために不可欠な考え方
チェンジマネジメントを成功に導くためには、いくつかの重要な考え方があります。以下に、前提となる代表的な考え方を紹介します。
変化は避けられないものである
現代社会において、変化は避けられないものです。グローバル化、情報技術の発展、経済環境の変化など、様々な要因によって、社会を取り巻く環境は常に変化しています。
組織もこうした変化に適応していくことが求められますが、変化への適応は必ずしもスムーズに進むわけではありません。従業員の抵抗や不安、組織文化とのギャップなど、様々な課題に直面する可能性があります。
チェンジマネジメントは、こうした課題を克服し、変化を成功に導くための手法であるといえます。
変化には時間と労力がかかる
変化は一朝一夕に起こるものではありません。組織や個人にとって大きな変化を成功させるためには、時間と労力が必要です。
チェンジマネジメントを理解することで、変化のプロセスを効果的かつ効率的に推進できるでしょう。
変化にはコミュニケーションが不可欠
変化を成功させるためには、関係者全員とのコミュニケーションが不可欠です。
組織のビジョンや目標を明確に伝え、変化の必要性を理解してもらうことが重要です。また、変化に伴う不安や懸念に耳を傾け、丁寧に説明する必要があります。
コミュニケーションを怠ると、誤解や不信感が生まれ、変化への抵抗感が強くなってしまう可能性があるため、注意しましょう。
変化にはリーダーシップが必要
変化を成功に導くためには、リーダーの存在が重要です。
リーダーは、組織のビジョンを掲げ、関係者を鼓舞し、変化を推進していく役目を担います。また、変化に伴う困難に直面した際には、迅速かつ的確な判断を下すことが求められます。
変化には柔軟性と適応力が求められる
変化は常に一定の方向に進んでいるわけではありません。状況に応じて、計画を変更したり、新しい方法を取り入れたりする柔軟性が必要です。
また、変化に対応するためには、組織や個人は常に学び、適応していくことが求められます。
変化には失敗から学ぶ姿勢が必要
変化の過程においては、必ずしもすべてがうまくいくわけではありません。失敗から学び、改善していくことが重要です。
失敗を恐れずに挑戦し、経験を積み重ねることで、より効果的なチェンジマネジメントを実践することができます。
チェンジマネジメントの代表的なフレームワーク
チェンジマネジメントには様々なモデルが存在します。ここでは、代表的な6つのチェンジマネジメントモデルを分かりやすく解説します。
レヴィンの3段階モデル：変化のプロセスを3段階で理解
変化のプロセスを3段階（解凍・変化・再凍結）に単純化し、理解しやすくしたモデルです。ただし、変化に伴う抵抗や不安を最小限に抑えるための具体的な方法を示していないため、他のモデルと組み合わせながら活用することを推奨します。
考案者： クルト・レヴィン (1940年代)
活用シーン：
変化の全体像を把握したい場合。
短期的な変化プロジェクトを推進する場合。
例： 新しいソフトウェア導入プロジェクトにおいて、導入前の準備、導入、導入後の運用という3段階に分けて、それぞれに必要な施策を実行する。
チェンジカーブ：変化への心理的な反応を理解
チェンジカーブとは、人が大きな変化に直面した際に辿る心理的プロセスをモデル化したものです。 精神科医のエリザベス・キューブラー・ロスが、死を目前に控えた患者の死を受け入れる過程を研究した「死の受容過程」を基に考案されました。
考案者： エリザベス・キューブラー・ロス (1969年)
8つの段階
一般的には、チェンジカーブは以下8つの段階で構成されています。
否定：変化を否認し、現実を受け入れようとしない。
怒り：変化に対して怒りや反発を感じ、周囲に八つ当たりする。
抵抗：変化に抵抗し、現状維持をしようと試みる。
落ち込み：変化の必然性を受け入れ、無気力や絶望感に陥る。
受け入れ：変化を受け入れ、新しい状況に適応しようと前向きになる。
試行：新しい状況の中で、様々な方法を試し始める。
発見：新しい状況の中で、新たな可能性や価値を発見する。
統合：変化を完全に受け入れ、新しい状況の中で自分自身を再定義する。
注意点
チェンジカーブはあくまでもモデルであり、すべての人がこの通りに変化を経験するわけではありません。
人によって、各段階を過ごす時間や、感じる感情の強さは異なります。
変化の状況や個人の性格によっても、変化の過程は大きく左右されます。
活用シーン：
変化に伴う個人の心理的な反応を予測したい場合。
変化への抵抗感を軽減したい場合。
例： 組織合併に伴い、社員の不安や混乱を軽減するために、それぞれの段階における研修やカウンセリングを提供する。
ブリッジズのトランジション理論：変化を旅路に例える
ブリッジズのトランジション理論は、組織コンサルタントのウィリアム・ブリッジズ氏が提唱した、人生の転機における心理的な変化のプロセスをモデル化したものです。
考案者： ウィリアム・ブリッジズ (1980年代)
3つの段階
トランジション理論では、人生の転機は3つの段階で構成されるとされています。
終焉：慣れ親しんだ環境や状況、自分自身の一部が失われる時期。喪失感、不安、怒りなどを感じる。
中立圏：新しい状況に適応する準備期間。漠然とした不安や焦燥感を感じ、自分のアイデンティティが揺らぐ。
開始：新しい状況に適応し、新たな目標や方向性を見出す時期。希望、期待、ワクワク感などを感じる。
各段階の特徴
終焉
慣れ親しんだ環境や状況を手放すことに抵抗を感じる。
喪失感、不安、怒り、悲しみなどを感じる。
将来への不安や、自分自身の価値に対する疑問を抱く。
中立圏
古いやり方は手放したものの、新しいやり方にはまだ馴染んでいない状態。
自分のアイデンティティが揺らぎ、何をすべきか分からなくなる。
漠然とした不安や焦燥感を感じ、自信がなくなる。
変化が大きいほど、この期間は長くなる。
開始
中立圏を抜け出し、新しいアイデンティティが確立し、希望、期待、ワクワク感などを感じる。
新しい目標や方向性を見出し、行動を開始しようとする意欲が生まれる。
変化が本当の意味で影響力を発揮し始める。
活用シーン：
変化に伴う喪失感や不安感を軽減したい場合。
変化を前向きに捉え、新しい状況に適応したい場合。
例： 部署異動に伴い、異動する社員が新しい環境にスムーズに適応できるように、研修やメンタリングを提供する。
トランジションを乗り越えるための5つのヒント
トランジションは、誰にとっても経験する人生の大きな変化です。新しい環境への適応、慣れ親しんできたものの喪失、将来への不安など、様々な困難が伴います。しかし、適切な方法で乗り越えれば、それは新たな成長の機会にもなります。
以下、トランジションを乗り越えるための5つのヒントを紹介します。
トランジションのプロセスを理解する
トランジションは、3つの過程で構成されています。
終わり：過去の習慣や関係を手放す
ニュートラルゾーン：不安や葛藤を感じる
新たな始まり：新しい自分に出会う
この3つの過程を理解することで、自分が今どの段階にいるのかを把握し、適切な対処法を見つけることができます。
感情を認める
トランジション中は、喪失感、不安、怒り、孤独などの様々な感情が湧き起こるのが自然です。これらの感情を否定したり、抑圧しようとしたりすると、かえってストレスが溜まってしまいます。
自分の感情を認め、受け入れることが大切です。日記を書いたり、友人や家族に話を聞いたり、カウンセリングを受けたりすることで、気持ちが整理できます。
自分自身を大切にする
トランジション中は、心身ともに疲れやすくなります。十分な睡眠、健康的な食事、適度な運動など、自分自身を大切にすることが大切です。趣味や好きなことをするなど、リラックスできる時間を作ることも重要です。
過去にこだわる必要はない
過去の習慣や関係にしがみついていても、前に進むことはできません。過去を手放し、新しい自分を受け入れることが大切です。新しいことに挑戦したり、新しい人との出会いがあったりすることで、新たな可能性が開けてきます。
時間をかけて
トランジションを乗り越えるには、時間がかかります。焦らず、ゆっくりと自分自身と向き合うことが大切です。周囲の人と比較したり、早く元に戻るべきだと考えたりする必要はありません。
ADKARモデル：個人レベルの変化を促進
ADKARモデルは、米国Prosci社の創業者であるジェフリー・ハイアット氏によって開発された、組織変革における個人の変革を促進するフレームワークです。
考案者： コービー・プロクター (1990年代)
5つの要素：
ADKARモデルは、以下の5つの要素で構成されています。
Awareness（認知）： 変化の必要性を認識し、理解する。
Desire（欲求）： 変化を望み、積極的に取り組もうとする気持ちを持つ。
Knowledge（知識）： 変化に必要な知識やスキルを習得する。
Ability（能力）： 習得した知識やスキルを実際に活用できる能力を身につける。
Reinforcement（定着）： 変化を習慣化し、継続的に維持していく
モデルの特長：
ADKARモデルは、以下の点に特長があります。
シンプルで分かりやすい： 5つの要素で構成されており、理解しやすい。
実践的： 個人の変革に必要な具体的な行動を示しており、実践しやすい。
汎用性が高い： 業種や職種を問わず、様々な組織変革に適用できる。
活用シーン：
個人の意識や行動を変えたい場合。
組織全体の変革を成功させたい場合。
例： 新しい営業手法を導入する際、社員一人ひとりが新しい手法を習得し、実践できるように、研修やコーチングを実施する。
コッターの変革推進の8段階プロセス：組織全体の変革を成功に導く
考案者： ジョン・コッター (1995年)
コッターの変革推進の8段階プロセスは、米国ハーバード大学の教授であるジョン・P・コッター氏が提唱した、組織変革を成功に導くためのフレームワークです。
このモデルは日産の変革事例の際に用いられたモデルとも言われており、チェンジマネジメントの中でも特に有名なフレームワークです。
8つの段階
このフレームワークは、以下の8つの段階で構成されています。
危機意識を高める： 組織が直面している危機的状況を認識させ、変革の必要性を訴える。
変革推進チームを結成する： 変革を推進するリーダーチームを結成し、共通のビジョンと方向性を共有する。
ビジョンと戦略を生み出す： 組織が目指すべき将来像と、それを実現するための具体的な戦略を策定する。
変革のためのビジョンを周知徹底する： ビジョンと戦略を組織全体に広く伝え、理解を得る。
従業員の自発を促す： 従業員一人ひとりが変革に主体的に参加できるよう、権限を与え、エンパワーメントする。
短期的成果を実現する： 短期的な目標を達成し、変革への自信と意欲を高める。
成果を活かして、さらなる変革を推進する： 短期的な成果を基盤に、より大きな変革を目指す。
新しい方法を企業文化に定着させる： 変革によって生まれた新しい方法や価値観を、組織文化として定着させる。
プロセスの特長
コッターの変革推進の8段階プロセスは、以下の点に特長があります。
論理的で実践的： 8つの段階が論理的に連続しており、実践しやすい。
普遍性が高い： 業種や規模を問わず、様々な組織変革に適用できる。
リーダーシップを重視： 変革の成功にはリーダーシップが不可欠なことを強調している。
活用シーン：
組織全体の文化や構造を変えるような大規模な変革を推進する場合。
組織の競争力強化や持続的な成長を目指す場合。
例： デジタル化への対応として、組織全体で働き方改革を推進し、新しいテクノロジーを導入し、社員のデジタルスキルを向上させる。
ベックハードの変革方程式：シンプルな式で変化を成功に導く
アメリカの組織理論家であるベックハードによって提唱されたモデルで、組織変革を成功に導くためのシンプルな式で表現しています。3つの要素（D：不満、V：ビジョン、F：最初のステップ）を掛け合わせることで、変化の成功確率を高めることができます。
考案者： リチャード・ベックハード
要素：
D（Dissatisfaction： 不満）：現状への不満がなければ、変化を起こすためのモチベーションが湧かない。
V（Vision： ビジョン）：目指すべき将来像がなければ、変化の方向性が定まらない。
F（First Steps： 最初のステップ）：具体的な行動を起こさなければ、変化は始まらない。
方程式の意味
この方程式は、以下のことを意味します。
組織変革が成功するためには、現状に対する不満と将来のビジョン、そして最初の小さな一歩の掛け算が、抵抗力よりも大きくなければならない。
つまり、組織変革を成功させるためには、以下の3点が重要となる。
現状に対する不満： 従業員が現状に満足していないと感じていることが重要です。現状に満足していると、変革の必要性を認識せず、行動を起こさないからです。
将来のビジョン： 組織が目指すべき将来像を明確に示すことが重要です。ビジョンがなければ、従業員は方向性を失い、モチベーションを維持することができません。
最初の小さな一歩： 最初から大きな目標を掲げるのではなく、小さな一歩から始めることが重要です。小さな成功体験を積み重ねることで、自信と意欲を高めることができます。
活用シーン：
組織全体の変革を推進する場合。
チームの業績を向上させる場合。
個人としての成長を目指す場合。
まとめ
チェンジマネジメントについて、定義や注目される理由、3つのレベル、失敗しないための考え方、代表的なフレームワークなどを紹介してきました。
とりわけ各フレームワークには独自の特徴と強みがありますが、いずれも理論に過ぎず、万能ではありません。組織変革を成功させるためには、状況に応じた適切な方法を選ぶことが重要です。
これらのフレームワークを理解し、活用することで、組織や個人にとってより良い変化をもたらせます。変化に対応し、より良い未来を実現するために、ぜひチェンジマネジメントを実践してください。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？