THE MODEL(MarkeZine BOOKS) マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス
はじめに
このnoteでは「THE MODEL(MarkeZine BOOKS) マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス」という本を要約しています。
章ごとに重要なポイントを記載しているので、より詳細に知りたい方はぜひ末尾のリンクから手にとって読んでみてください。
第1章 マーク・ベニオフとの出会い
■営業とは生産管理のようにプロセスで管理することができる
第2章 営業のプロセス管理
■マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスの分業体制によって効率的に営業活動が行える
■営業プロセスはシステムで管理することでより効果を発揮する
■アカウントベースドマーケティング（ABM）という考え方
■分業することによって同じリズムの仕事に集中することができる
■マーケティング→インサイドセールス→フィールドセールスという営業組織時代が教育機関の役割を担っている
■分業体制によって各プロセスを担う部門のパフォーマンスを評価する中間指標を設定し、どこがボトルネックなのかを把握し、すぐに対策が打てる
第3章 「ザ・モデル」のその先へ
■「ザ・モデル」とはインバウンドリードを軸としたSMB市場向けの営業プロセスをわかりやすく表すために付けられた名前
■新規リードが永遠に増えることないので、商談に至らないリード、失注、未フォローの既存顧客を再び商談化のプロセスへとリサイクルさせる流れを作ることが重要
■失注と未商談リードはこれ以上リード獲得コストがかからない
■失注、未商談リードを再び商談化させるためのソリューションがマーケティングオートメーション（MA）と言う
第4章 2つの変化
■重要な用語
✔️SFA（Sales Force Automation）：営業活動を管理するツールの総称
✔️リード（Lead）：自社が保有する潜在顧客のコンタクト情報のすべて
✔️MQL（Marketing Qualified Lead）：マーケティング部門が評価し、インサイドセールスに引き渡して良いと認定したリード
✔️SQL（Sales Qualified Lead）：インサイドセールスが評価し、営業部門に引き渡して良いと認定したリード
✔️クオリフィケーション（Qualification）：それぞれの部門間で事前に合意した基準を満たしているかを確認すること
✔️パイプライン（Pipeline）：商談が受注に至るまでのプロセス管理のこと
■顧客の購買検討プロセスの変化
①代理店に直接電話で問い合わせ、営業担当者に会って情報を提供を受けていた
②インターネット普及後はWebサイトで資料請求を行い、顧客情報を取得していたが営業がフォローしているか分からない状況だった
③Webサイトからリードを獲得すると同時にインサイドセールスに通知され、即座に電話をかけるオペレーションを実践することが差別化となった
④現在はそのようなオペレーションを不快に思う顧客が増えた
■あらゆる接点において顧客体験を高め、エンゲージメントを深めることが重要になる
■営業が接点を持つ前に顧客は自身が知りたい情報をインターネットでほとんど集め終わっている
■マーケティングオートメーションを導入することによってオンラインの行動をトラッキング可能となり、様々な行動データを取得できるようになる
第5章 分業の副作用
■それぞれのチームの目標だけを追うことによって逆に非効率的になる
■人間はグループに分けられると敵対しやすい生き物なので、共通の目標を立てて共同作業をすることが重要
■営業プロセスの流れを1方向だけではなく、逆の流れを作ることが必要
第6章 レベニューモデルの創造
■最新のレベニューモデルの図
■レベニューモデルを実際のオペレーションに活かすために重要なのが「顧客ステージ設計」である
■顧客ステージの設計を設定する上で重要な概念
✔️チャネル
✔️施策・コンテンツ
✔️以降判定基準
■顧客ステージは伝えたいメッセージを「コンテンツ化」し、オンライン・オフラインを問わず様々な「チャネル」で行う。この過程で得た顧客データからよりパーソナライズしたコミュニケーションを行う
■顧客ステージと判定基準の図
第7章 マーケティング
■現在マーケティング部門はカスタマージャーニー全体をサポートする役割に変わっている
■ある程度の情報は公開していきながらより詳しい情報を求める際にはフォーム入力を求めると言うようにステージに応じて、中身を分けて提供していくやり方が主流になる
■マーケティングのステージ設計において見込み客が確実にそのステージにいることを判定する客観的な指標を得ることが重要
■学生や退職者などのリードはそれ以上追う必要はない
■全体プロセスと担当部門の図
■全体プロセスを数値で表した表
■顧客ステージごとの有効なチャネル
第8章 インサイドセールス
■インサイドセールスは稼働できる時間が決まっているので、どれだけ業務効率を上げられるかが成果に直結する
■MAのリードスコアリング機能で優先順位をつけてインサイドセールスがフォローしていく
■リードスコアリングを行う観点
✔️属性スコア：企業規模、業種、役職など属性情報によるスコアリング（理想的なターゲット）
✔️行動スコア：ウェブサイトへのアクセス、コンテンツのダウンロードなど行動情報によるスコアリング（購買意欲）
■リードスコアリングを導入する際に属性スコアの精度を高めることが最も重要
■スコアリングの目的は優先的にフォローする対象を見つけることなので、絶対値ではなく閾値の設定が重要
■MAによってインサイドセールスのフォロータイミングを自動的に設定することもできる
■MAによって得られた事前情報をもとにインサイドセールスが会話をすることによってCVRが向上する
■インサイドセールスのステージ設計は現場の負担を抑えるために必要最低限の顧客ステータス管理に留めた方が良い
■インサイドセールスのコールの流れとリードステージ管理の図
■リードステージ管理をするメリット
✔️フォローの順番が決めやすい
✔️ステージごとに話す内容が絞れるため準備がしやすい
✔️インサイドセールスの負荷分散がしやすい
■リードステージの定義と移行判定基準
■インサイドセールスのオペレーションは人員の入れ替わりにも対応できるように細かいところにも気を使う必要がある
■インサイドセールスが気をつけるべきこと
✔️前日の業務終了時には、翌日のコール対象リストが条件別に整備されて明確になっていること
✔️コール前に対象リードの情報を頭に入れておくこと
✔️会話できた場合も最大時間を決めておくこと
■インサイドセールスのマネジメントに求められることは「良い仕事」と「いい加減な仕事」を峻別して評価できる能力である
■重要な役割は処理能力が一定ではない営業への商談供給の調節弁
■営業へパスした案件のうち何件商談化されたかを定点観測しておく必要がある
■インサイドセールス部門のKPI例
入社初月はヘッドカウントとしては存在するがキャパシティとしては存在しないので注意
■マネジメントは会社としての優先順位を明確に伝え、数字だけでは評価しないということを繰り返し伝える必要がある
第9章 営業（フィールドセールス）
■商談のフェーズ管理
■フェーズに移行判定基準が曖昧であったり、自社の商材における営業プロセスとマッチしていないとうまく運用できない
■そもそも何を持って商談と判断するのかの基準を決める必要がある
■その後のフェーズにも影響するのでフェーズ2をしっかり整理することが重要
■下記の図を意識しながら顧客のヒアリングを行うことでフェーズ2を漏れなく整理できる
■フェーズ3では一般的なものではなく当該顧客における自社サービスの優位性を示す必要がある
■役職と社内の影響力は一致しないので、ミーティングのときの参加者の反応を見ると良い
■フェーズ4においては自社と顧客の双方で契約までに必要なタスクをリストアップした一覧表（Mutulal Close Plan）を用意する必要がある
■フェーズ5においては失注リスクを検知することが重要であり、チェックポイントは下記である
✔️最終承認者は誰か
✔️発注書へサインする人は誰か
✔️稟議決済は電子承認か、上での回覧か、高等承認でOKなのか
✔️取締役会や経営会議での決議が必要か否か
✔️起案者が過去に同じような金額の決裁を通したことがあるか
■フィールドセールスのマネジメントが注視すべきポイント
✔️受注予定日
✔️金額
✔️フェーズ
✔️競合
✔️商談日数・フェーズ滞留日数
✔️ネクストステップ
■短期と中長期の両方に対応するためパイプラインミーティングとフォーキャストミーティングに分けると良い
■パイプラインミーティングで重要なこと
✔️パイプラインの情報はクリーンか
・受注予定日が過去の日付になっているもの
・受注予定日が期末最終日に集中するなど、根拠なく入力されているもの
・商談のネクストステップが過去２週間更新されていないもの
・平均商談日数が極端に長いもの（平均商談日数の２倍が目安）
・フェーズ滞留日数が極端に長いもの（平均商談日数より長い）
・受注予定日が３回以上スリップしているもの
✔️目標に対して十分なパイプラインがあるか
・パイプラインの総額は売上目標に比べて十分か（目標数字の３倍）
・当四半期＋翌２四半期をめどに、売上目標に必要なパイプラインが作成されているか
・過去四半期の同時期と比較する
・各フェーズの分布は適正か。総額が同じでも初期フェーズの商談が多すぎる場合はリスクが高い
・新規と既存のミックスは適正か。極端に既存ビジネスに依存していると、将来にリスクがある
・特定の営業に偏っていないか。集中しすぎると商談をこなす時間がなくなり、リスクが大きくなる
・営業、インサイドセールス、代理店経由などそれぞれのソースから期待通り作成されているか
■商談フェーズ管理は、商談の現状を正しく理解するためのものであり、フォーキャストの読みは必ずしもフェーズとは一致しない
■組織を成長させるマネジメントは「チャレンジだが、達成不可能ではない」目標を設定する力に優れている
■高精度のフォーキャストは３つの要素で組み立てる
✔️各営業の積み上げ
✔️過去の受注率などの傾向値
✔️直感
■マネジメントが営業一人ひとりの性格やクセを理解して、アジャストしていくことが重要
■受注を確実にする８つの質問
✔️ネクストステージは何か。次のアポはいつか。確定していない場合は何待ちか
✔️この会社は何をしている会社か。この会社のお客様は誰か。この会社にとっての競合はどこか
✔️意思決定のキーパーソンは誰か。なぜその人と判断しているのか
✔️役職は関係なく、「絶対に進めたい」と思っている人がいるか
✔️顧客が今期に発注する理由は何か
✔️予算を持っている人は誰か
✔️顧客の企業文化は
✔️もし何もしなかった場合どうなるか
第10章 カスタマーサクセス
■カスタマーサクセスの流れ
■マルケトにおける顧客の活用成熟度を測る手法「マチュリティカーブ」
■顧客のヘルスチェックシートの例
■カスタマーサポートに来る問い合わせ件数や質をチェックすべき
基本的な機能に関する問い合わせが何度も来たり、顧客側の運用担当者が１名しかおらず、いつも負荷がかかっている様子が感じられるケースは赤信号
■現場担当者は効果を実感しているが経営層がそうではないケースもあるので総合的に活用度を測る必要がある
■顧客とのリレーションシップを深められているかを確認する方法として多対多の関係を気づけているかをチェックすべき
■ユーザーコミュニティによって新たな顧客の獲得や困っている人をフォローすることもできる
■それぞれ求められるスキルが異なるので「活用支援」と「契約更新」のリソースは分けて考える
■カスタマーサクセスは社内のハブになれる人が成功する
■「顧客に教える」ではなく「顧客に学ぶ」人は成長できる
第11章 市場戦略
■SMB市場とエンタープライズ市場の違い
■ビジネススクールなどで教えられている経営理論を軽視せずに勉強する。理論だけで成功するわけではないが、セオリーを知っていて経営判断をする人と、知らないで経営判断をする人では成功の確率がまるで違う
■スタートの勢いは大事だが、中長期的に勝負を考える。大企業は過去のしがらみなどによって打てる選択肢がどんどん絞られていくのに対して、小さい者の強みは打てる選択肢が多いことにある
■自社にとって天王山となる市場や顧客を見逃さず、勝負所であらゆるリソースを投入して獲得する
第12章 リソースマネジメント
■トップラインをどのように作るかを考えてリソースの分配に取り組む
■販売量はセールスキャパシティと連動する
■新しく入った営業が最終的に100%のパフォーマンスを発揮できるようになるまでの期間（ランプタイム）を想定する必要がある
■キャパシティを確保するために営業人員の確保、採用時期の前倒し、ランプタイムの縮小、社員のリテンションなど様々な部署と協力して取り組む必要がある
■ソリューション型の商材では人によって約3倍の生産性の開きが出ることが多い
■メンバーのやる気を引き出し生産性を高める目標設定が重要
■セールスキャパシティを最大限活用するためにアウトバウンド営業のテリトリーを決めることが必要
第13章 パフォーマンスマネジメント
■データを鵜呑みにせず、数字から今何が起きているかを想像する力が大事
■漫然と数字を見るのではなく何を見るかを意識すべき
■複数指標を組み合わせることで何が起きているかが想像しやすくなる
■数字には、「主観が入り得ない数字」と「主観が入る数字」の2種類が存在する
■数字から「現場で何が起きているか」を想像する力が求められる
■トップラインの成長が鈍化してきたらコストを抑えればいいという考えがあるがサービス運用コストは簡単に削れないのでそう簡単にはいかない
第14章 人材と組織
■リーダーこそあらゆることに深く関与し、理解し、実行を文化として組織全体に根付かせる必要ある
■メンバー全員の力を結集するために必要なのは「ビジョン・ミッション・バリュー」である
■社員が何を大事にしているかを理解する
■トッププレイヤーを採用することでトッププレイヤーが集まる
■「自分がやった方が早い」と考える人は採用しない
■数年後の組織をイメージして採用を行う
■組織の上位にマイナス因子を持ち込まない
■ベテランの経験値を活かしながら若手の人材育成をするというコンビネーションをすると良い
■仕事のリズムを大事にする
■マネージャーは自分の成功ではなくチームの成功にコミットしなければならない
第15章 リーダーシップ
■増幅型リーダーは才能のある人たちをつなげて議論を推進する
■消耗型リーダーは自ら意識決定をしてチームを支配しようとする
■チーム・メンバーに対してストレッチゴールを設定する
■相手が誰であろうと恐れず主張する
さいごに
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