スタートアップの"COO"って何する人？5期目を迎える前にまとめてみた
※2023年5月5日時点でまとめた個人の見解です。
唐突ですが、COOってよくわからんですよね！笑
こんな方々と出会えればと、初めてnoteを記載してみました！
・スタートアップのNo2に任命されたけど、何するのかよくわからない方
・COOのキャリアパスを目指しているけど、イメージが湧かない方
・現在進行形でCOOとしての役割に悩んでいる方（是非お話をしたく…）
はじめまして！タイムリープ株式会社でCOOを務めている小路龍太郎です。
CEOと1on1をしていたときに、「COOとして100倍成長して欲しい」とのFeedbackを頂き、”よしやるぞ！”となったのですが、待てよ…と。
COO=Chief Operating Officerの定義を整理・言語化しない中で、100倍かけたとしても何がどう100倍になったのか？が分からんなと思い、今回連休中にまとめてみよう！となった次第でございます。
冒頭いきなりで恐縮ですが、割かし文章を書くことが苦手で、アウトプットから逃げて来たので、少し読みにくいかもですが、整理整頓にお付き合いを頂けますと幸いです。
1.CxOに対する自分の価値観
以前、「KEIESHA TERRACE様」（※すみません。有料記事リンクです）に、取材をいただいた際にも回答しているのですが、自分はCOOをめちゃくちゃやりたい！といったわけではなく、CEOとの完全なる補完関係にあること、150%～200%仕事に没頭したい！というので、時間制約のない取締役という立場を選ばせてもらいました。
たまたま自分のスキルセットがプロジェクトを回したりすることに長けていたので、COO（Chief Operating Officer）という肩書がついただけで、もしこれが財務・人脈方面に強ければ、CFO（Chief Financial Officer）になっていたかもですし、営業がゴリゴリに強かったら、CRO（Chief Revenue Officer）になっていたと考えています。記事内ではCZO（Chief Zatsuyo「雑用」 Officer）でもいいって言ってますね（笑）
すなわち x = 自分が最も得意とするスキルを端的に現わした英単語の頭文字
という理解をしています。そしたら「CとOは？」と突込みが飛んできそうなので記載しますと、O=Officerは、「者」みたいな締まり表現なので、そんなに意味は重くないのですが、C=Chiefは重要だと思っています。
Chief = 最高位として覚悟を持つという事
覚悟 = 自分の時間を使って責任を果たせる人
責任 = 信用に対する返済
したがって、Cの冠がつく人は取締役に就任し、事業コミットするケースが多いのだと理解しています。お金で解決することもありだと考えています。なぜならばお金は自分の時間を使って得た価値=信用力の圧縮だからです。
まとめるとCOOの自分の価値観=こうあるべきは以下の通りになります。
覚悟を持ってプロジェクトを切り盛りする人
まずは価値観が整理されたわけなのですが、あれ、結局何やるんだっけになったので、「プロジェクト」と「切り盛り」の部分の解像度を上げていきます。
なんか職人みたいな価値観っすよね。ワンピースでいうと”ジンベエ”っぽいとも言われたことがあります。仁義の漢っぽくて、ありがたいですが、恐れ多い。。。
2.プロジェクトを定義
COOって何をするのか？の部分になるのですが、まずプロジェクトにはゴールがあるはずなんですよね。ここのゴールを明確にしてみたいと思い、会社活動における分かりやすいゴールって何だっけ？と考えてみました！
会社活動における成績表はBSとPLで必ず決算がでる
スタートアップは成長速度にフォーカスするため、月次のPLが最も重要
到達点をCEOと意識を合わせる（年次）
CEOのオーダーをPLで表現できる状態 ← ゴール
PL基準で改善を試みる ← アクション
最初は黒字化でゴール達成を置きにいったのですが、事業計画の存在を忘れてはいけないなと。あくまでCEOがとある地点で求める到達点に対するオーダーを忠実にPL基準で再現させていくことがゴールとなりました。自分としてはゴールが分かりやすく感じたのですが、このあたり、あくまで自分の”x=得意”な切り口なので、他のアプローチもありそうです。
ちなみにGPT-4先輩の”会社活動”に対する回答は↓↓↓こちらです↓↓↓
PL基準アクションと定義したので、1、2特化型になりたいという自分の覚悟も理解できました。3、4、5もスキルセットによっては優先順位は上がってきそうですね。
3.CEOとの摺り合わせめっちゃ重要じゃね？
やるべきことが明確になったことで、思ったことが一つ。あれこれめちゃくちゃCEOとのゴールの摺り合わせ重要だなと。よく様々な記事でCEOとCOOの関係性が記載されていますが、自分の納得する形で浮き彫りになることに...すごいぜ経営者の大先輩方。（いや、当たり前なんだけど、あえて書きます。忙殺されると当たり前のことができなくなっちゃうんですよね…）
しかしながら、言語化できてなかったものの、CEOとリード投資家様の牽引があり、プロジェクトのゴールという観点では、摺り合わせが上手くワークしていることに気づけました。上手くワークしている要素は以下です。
創業時にCEOとマネージメントゲームを一緒に参加して、その後個人でも参加して理解を深めており、MQ会計の考え方で共通言語化が図れていた
出資頂く際の宿題として、帳簿の記載方法について、現金主義⇒発生主義に変更した（経理素人の私には結構ヘビーな宿題で、協力をいただいている顧問会計士様には感謝）
結果、月次PL表をタイムリー（発生主義）に見ながら、MQ会計理論を用いて、戦略を策定＝ゴールまでのプロセスを議論することができた
これに気づけたのは2022年12月の経営合宿です。石の上にも三年。素直にやってみた恩恵だなぁとしみじみ。事業計画=設計書を表面的でなく、理論的に解釈できるようになったことが、CEOとの摺り合わせの質を押し上げてくれました。年次のゴールも明確になっています。
CEOがVisionに基づいた事業計画書を持ち込み、COOである自分が財務情報と会社運営の体制状況を持ってくるのが我々のスタンスです。摺り合わせするにも土台=”数値と扱うための共通の理論”があることの重要性に気づかせてもらいました。
しかしながら、頻度がものすごく重要で、今回の1on1も自分から申し出ました。「GPTの登場により市場感がわからなくなった」が理由でしたが、常にCEOは市場の最先端にさらされていますので、COOとしても市場の機微を感じながら、これからもタームに拘らず、摺り合わせを適宜設定することが重要だと考えています。
4.切り盛りってなんなのさ？
ゴールも摺り合わせできていた。さてアクション＝切り盛りだとなりますが、切り盛りは至ってシンプルなアプローチに落ち着きました。GPT-4先輩が述べた1、2の特化であるべきですね。
切り盛り＝ PL基準で改善を試みる（GAPを埋める）
売上高の増加（トップラインの獲得＝マーケティング施策・BDR）
利益の最大化（生産性の向上・経費削減＝オペレーション整理）
ざっくり二方面に分類されるなと。ここでも更にどっちの方面が得意なのか？が問われるのですが、x = 自分が最も得意とするスキルの考え方が活きてきます。自分の場合はプロジェクトを回すことが得意でして、コスパが良い人間です。具体的には最小のリソースで、私単体で仕組みの種（PDCAを回せる前段階まで）を現実的な納期内に構築・体制実装をすることができます。自分のスキルに照らし合わせると以下のアプローチになります。
売上高の増加（トップラインの獲得＝マーケティング施策・BDR）
不足の可能性大
利益の最大化（生産性の向上・経費削減＝オペレーション整理）
充足の可能性大
まさにここが切り・盛りでして、自分の場合はトップライン方向が”切り”、利益の最大化の方が”盛り”の考え方に行き着きます。ゴールからのGAPを把握している段階であれば、生産性を何倍にすれば目標に到達するのかに脳みそのリソースを全て投下すればいいのです！個人として、ここのスキルを100倍にすべき箇所だとの結論に居たりました。うん。いいチャレンジ！
でも、切りは完全に切っていいか？と言われれば、そうではありません。不足への対策も2つの課題解決があります。
やることが不明瞭なので、得意な人より工数がかかるを解消する
外部リソースの利用：アウトソース
読書・勉強・学習
不得意なので、得意な人より工数がかかるを解消する
外部リソースの利用：アウトソース
採用によるインハウス化
自分の成功体験に照らし合わせると先の例に出た「経理業務」が”切り”だったわけですが、創業当時を振り返ると経理そのものを時間をかけて学びにいったというよりは、Visionが分かるピッチ資料を携えて税理士さんにプレゼンをしまくりながら、マネーフォワードクラウドをいじり倒すということをしていたなと。=アウトソース×RPAの獲得に集中していたなと振り返るとことができました。結論、ベッタベタのベタです！笑
ポジティブにあえて言わせてもらえるのであれば、「アウトソースを制する者はPL特化型のCOOを制する」なのかも知れません
その意味合いでは、トップラインを立てることも諦めていません。現在、パートナーサクセスの責任者も兼任させて頂いております。この意味ではアウトソースという表現は不適当になりますが、お互いの経営資源の最もよい部分を活かしあったシナジー効果を生み出せつつあります。アウトソースの経験を通じて、不得意なスキルが分かるからこそ、”ソースの掛け算”による業務推進・ビジネス推進ができる強みも認識することができました。
5.さぁ100倍を迎撃せよ🚀
さて、ここまで消去的にやるべきことを抽出してきました。残ったのは生産性を100倍にするというミッション。あれま自分が100倍成長するというのは些か現実論に欠けるため、100倍を因数分解させてもらうことにしました。
100倍 ÷ ( 自分が率いるパートの正社員 + 想定採用数 ) = 約8～9倍 / 人
なるほど、トップライン向上のアプローチを”切っている”前提なので、かなーり盛りのハードルは高め！PL基準のアクションルールかつ経費削減の観点に戻って、PL観点で操作できる項目を考えることにしました！（おそらくは3～4倍に落ち着くだろうですが、思考を大きくしたいので、ストレッチ目標で思考します。）
細かい財務状況が明かせないのかつ、競合様も見ているかもなので、具体的なアクションは明かせずなのですが、以下の問いを自らに投げかけて、アクションを策定しました。
原価構成比は適正ですか？
人件費は適正ですか？
旅費交通費は適正ですか？
業務委託料は適正ですか？
広告宣伝費は適正ですか？
その他の事務経費に関わるものは適正ですか？
しかし、上記はあくまでGAPを埋めるためのHow toにすぎません。最も大事なことは、ステークホルダー全体に会社の言動一致=何をしようとしているかのWhatが伝わることです！なぜならば、今回掲げた目標はメンバーひとりひとりの成長がKPIになるためです！
事業計画=設計書とのGAPは常に存在しているため、埋め続けるためのプロジェクトの推進と、なぜそのプロジェクトを推進しているのか？をCOO自らが、CEOとの対話を通じて常に整合性を持ち、メンバーが8倍の生産性まで成長してもらうため、障害の廃除（投資・納得性のための対話）を継続していくことが、100倍の生産性アップへの一番の近道であると改めて理解することができました。
上記の達成確立を上げるには、今までの成功体験も踏まえて、以下の学びが強化ポイントだと認識しています。
先輩COOにお会いして、実践的な知識をお伺いし、言葉に厚みを生む
生の市場感を忘れずに、適時でCEOとの対話を”継続”して行う
財務知識面をより強化して、生産性アップ投資のタイミングを逃さない（適正に今回の年次では生産性が何倍UP必要なのかを見極める）
シンプルな内容になりましたが、思い切り特化型に一旦ステータスふりをしてみようと覚悟ができたからこその産物かなと感じています。
最後に以下の学びだけは一人では得られません。
先輩COOにお会いして、実践的知識をお伺いし、言葉に厚みを生む
もし、一子相伝が如く、実は秘伝書を後世に御伝えしたいという神様がいらっしゃいましたら、お声掛けいただけますと幸いでございます。最後の最後、他力本願で申し訳ございませんが、noteの稚拙な文書をご覧いただいて、いや違うで！とFeedbackいただければ本望です。
逆に言えば、上場大手からスタートアップ転職したての方のお悩み相談にはのれるかもなので、事業ドメインが異なれば学びになりますので、フランクに情報交換させて頂けますと幸いです！
ここまでご覧いただき、ありがとうございました！
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