結局、最終的な結論は自分で出すのだという話
情シスマネージャーの仕事は大小の判断の繰り返し
以前、情シスマネージャーの一日を書きましたが、だいたい朝から夜まで、多かれ少なかれ判断をしています。
「これで進めたいんですけどいいですか？」といった最終確認だけ取るような質問もあれば、相談的なものもあり、さまざまです。
時間に余裕があるものはよいですが「今すぐ決めなければなりません。どうしますか？」みたいな判断を迫られる時もあります。
判断には当然責任が伴います。とくにサービス停止をともなう判断とかは正直しんどい。情報が少ないなかの判断は、丸投げすんなと思うこともあったりします。
上司に判断を丸投げしてませんか？
こういうときに「こういう大事な判断なのだから上司がやるべき」みたいなことを言う人いますね。
大事な判断に上司がコミットするという考え方自体は別に間違っちゃいませんが、やっぱり、担当としての一次判断は欲しいところですね。
あなたはどうしたいんですか？
部下から相談を受けた時に、私はこれをよく言います。で、いやがられます（笑）。
下記にも書きましたが、だいたい、その案件のことを一番よく把握しているのは現場の担当者です。案件に対して「こうしたい」という思いもあるはず。それが具体であるなら、上司にそれを端的にぶつけたほうが成功率も上がるしやる気も出るってもんです。もちろん、コツはありますけど。
自分で仕事の範囲を狭めてませんか？
「判断はあなた（マネージャー）の仕事だろう」という人もいますね。それはちょっと違います。
マネージャーは、責任を負うもの。意思決定には多かれ少なかれ責任がともないます。
ここで気を付けなければならないのは、とくに情シスで、現場の意思決定は往々にして委任されるということ。しかし、責任が委任されることは本来的にはないということですね。ここを混同される担当者やマネージャーさんが多いように思います。
マネージャーにリスクを認知してもらうことはすごく大事
そして、情シスの意思決定で一番気を付けなければならないのは「リスクの認知」です。「うまくいかなかったときにこうなる可能性がある」「放置したときにこうなる」といった情報は、マネージャーも基本的には把握しておく必要があります。
そしてリスクのレベルによっては、現場の判断を変えたり止めたりすることもあります。これはマネージャーとしての責務。
判断を繰り返していくことで、マネージャーになっていく
今私が実感しているのがここですね。マネージャーになったから判断する、では遅い。現場で一次判断を繰り返すことをやっていたから、マネージャーになって大きな判断をするときにも困らずに済んでいると思います。
あとは、報告や相談をする勘所をおさえることです。「こんな状態で持ってこられても困る」と「こんな状態になるまでなぜ言わなかったんだ！」ということを双方言われても困りますが。。。（社会人あるあるですね、こりゃ）。
マネージャー論の本もいろいろと出ていますが、最初のころ、私はこちらに助けてもらいました。
判断というと障害対応。これも情シスの場合は「上司が判断する」というよりも「役割に沿って判断・進行する」ということが多い。このあたりの役割の振り方とか、非常にわかりやすく実践的に書いてあります。
「マネージャーは頑張らないほうが成果を出せる」って言われるとドキッとしますねえ。。。
おしまい。
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