偏差値35.3を突き付けられたマネジャーはいかにメンバーに向き合ったか
今回は、ひとりのマネジャーに焦点を当てて私たちの組織改善の取り組みをご紹介したいと思います。（組織全体の取り組みについてはこちらの記事をご覧ください）
グッドパッチのクライアントワーク部門でマネジャーをしているヒロさんは当初35.3だったエンゲージメントスコアを半年後に61.8、さらに半年後に75.5と劇的に改善したマネジャーです。
※エンゲージメントスコアの測定にはリンクアンドモチベーション様のMotivation Cloudを利用しており、数値は偏差値の形で算出されます
当初の35.3というスコアはシステム上で「DDD」というランクが与えられますが、これは世の中の平均を大きく下回りチームの状態もなかなかにマズいと推測される水準です。
自身が担当する組織から厳しいメッセージを突き付けられたマネジャーはいかにチームを立て直したか。今回はインタビューの形式でヒロさんのストーリーをご紹介します！
プロフィール
インタビューに入る前に、ヒロさんのプロフィールをご紹介します。
長岡 宏（ながおか ひろし）
株式会社グッドパッチ Design Division - Business Design Unit のリードデザイナー。複数の企業でWebデザイナー及び事業部マネジャーを経験。プロダクトデザインだけでなく、デザイン組織づくり、Vision・Missionの策定、チームビルディング、デザイナー採用、コーチング、メンタリングなど幅広く実施。
デザイナーの価値を高めるためにグッドパッチへ
■ Q. 入社の経緯を教えてください
前職でもマネジャーをやっていたのですが、実はそこでも組織の改善や立て直しの経験を何度かしてきました。そういう経験をした後のタイミングでたまたま（代表の）土屋さんと連絡を取り合う機会があり、会ってお互いに情報交換をしたことを覚えています。彼も私の前職の事情を知っていて、デザイン業界のことやマネジメント、デザインについての話をしたりしていました。
私自身はデザイナーとしてキャリアをスタートし、紙もWebも含めていろいろなデザインの仕事に携わってきました。年齢とともにマネジメントをするようになって現場で手を動かすことが少なくなり、それに専念するようになっていきました。やがて採用や売上などの責任も担うようになり、事業をつくることにも携わるようになっていきました。
（2018年の社内イベントに登壇するヒロさん）
2017年4月に土屋さんと会った当時も、今と変わらず世の中のデザイナーの価値をもっと高められると思っていました。経営層にCTOを置くことが当たり前になって世の中でエンジニアの価値は広く認められている一方、デザイナーはまだそのような状況になっていなかったことに課題感を感じていたんです。「これからはデザイナーも事業や世の中にインパクトを与えられる、もっと活躍できるのに。」と…。
その話をしたところ、土屋さんに「それ、うちでやりなよ。」と言われたんです。すぐに「おもしろそう、挑戦してみたい」と思ったのですが、前職への恩義もあるし責任ある立場を任せてもらっていたこともあって、「1ヶ月くらい考えさせてください」とお願いしました。それから仕事を整えて、グッドパッチにジョインするまでに半年くらいかかりました。
■ Q. マネジャー就任の経緯は？
当初は最初からマネジャーになるのではなく、様子を見てからマネジメントも担当する予定だったんです。
しかし入社するまでの間に状況が変わっていたのか、アルバイトとして早めに入社してすぐに土屋さんと事業部長の松岡さんにランチに誘われ「マネジャーをやってほしい」と突然言われました。後になってそのチームのマネジャーが退職する予定だということがわかりました。
いずれマネジャーになるつもりではあったので、単に早いか遅いかの問題でしかなく、やりたくないという思いはありませんでした。前職でもいろいろ経験を積んできているので今が良くない状況だとしてもどうにかできるだろうという自信もありました。なので、その場で「やります」と即答しました。
チームのミーティングが苦痛に…
■ Q. マネジャーになった直後はどんな感じでしたか？
最初は仕事に慣れるのとマネジメントに慣れるのを同時にやるのが大変でした。仕事を理解しないとメンバーの業務を理解できないので、どちらも疎かにできなかったんです。前職でもクライアントワークの経験はありましたが、グッドパッチの仕事の進め方や考え方だけではなく、カルチャーやマインドセット、マネジメント手法などを同時にインプットしなければなりませんでした。
（この頃ヒロさんが寄稿してくれたブログ記事）
事業部長から前もって聞いていたので違和感はありませんでしたが、それでもチーム状態はお世辞にも良いとは言えませんでした。
ミーティングはマネジャーが共有事項を報告するのみで誰も発言せず、一体感もないお通夜のような雰囲気。「かなりヤバいチームだな…」と思いましたよ。組織の状態を正しく把握するために他のチームのミーティングも見て回ったのですが、明らかにこのチームは良くないとわかるくらいでした。
「どうしたらよくなるだろう…」と考えてはいましたが、すぐに本質的な施策を打つことができませんでした。これは反省点です。会議体を変えたり、みんなが発言しやすい内容にしてみる、ランチや飲み会を企画するなど小手先の取り組みは何度か試してみたものの、「会議の目的は何か？」「なぜ発言しにくいのか？」を考えられておらず、全く本質をとらえていなかったんです。
■ Q. 状態の良くないチームのマネジャーになったときの心境は？
とにかくヤバいとしか思っていませんでした。何ヶ月経っても雰囲気が改善されず、チームの定例ミーティングが苦痛になる瞬間がありました。「今週この日にチーム定例がある、どうしよう…」と。メンバーからもチーム定例を行う意味や目的について指摘されることがたまにあり、今振り返ると、そんな思いがチームに伝わっていたのではないかと思います。
期待されて会社に入ってきて、すぐに結果も残さなければならない状況で悩んでいることをなかなか周りに相談できなかったんです。自分で何とかしなきゃと思って空回りしていたと思います。あまりにも改善の兆しが見えてこないので、「よくない時の組織ってこういうものかな…」と思う瞬間もあり、課題に対して真っ正面から向き合っていない自分がいました。「この人がいるから良くないんだ」とメンバーのせいにして考えたり、自責で考えなければならない問題を他責にしている部分もありました。今にして思うと良くなかったですね。
直面させられたスコア35.3
■ Q. 数字を見てどんな風に感じましたか？
正直ビックリしました。「ここまで低いか…」と。チームを引き継いだ直後のスコアも31.4ととても低かったのですが、その時は引き継いだばかりじゃ変化は起こせないし数字も妥当だと思っていたんです。しかし自分がマネジャーになった後の期間を対象に測定した調査でこのような数字が出てしまい、そこで初めて自分のマネジメントができていない、マネジャーとして役割を果たせていないことに気付かされました。
でも実はそれまでのチームの状態からなんとなく、測定前から低いスコアが出るだろうなと感じていたんです。スコアを計測する1ヶ月前の2018年7月頭くらいから「次の半年間でチームをどうしていきたいか？」「どうすれば変わるのか？」を考え、自分のマネジメントを振り返る時間を意識して取っていました。仕事以外でも、通勤中やプライベートの時間に考えることもありました。
自分の何が良くなかったのか、他の人にできていて自分ができていないことは？今のチームに足りない本質的な課題は何なのか？などを内省し、この学びを次に生かすための準備を始めていました。
結果に驚いた部分もありますが「自分を変えていかなければ！」という思いのほうが強かったですね。
■ Q. スコアについて上長から何か言われましたか？
「良くなかった部分はしっかり振り返って改善しないとね」とハッキリ言われました。それからは定例の1on1以外にもチーム改善について相談する機会をつくってもらいました。しばらくは、自分のチームのスコアが低かったために迷惑をかけてしまったという思いでいっぱいでしたね。何と言うか…毎回のミーティングの場に緊張感があり、身が引き締まる思いでした。私から提案する改善施策についてはあまり細かいフィードバックはありませんでしたが、一緒になって施策に取り組んでいただくことはありました。私のために時間を使ってもらっていたので、常に「何とかしなければ…」という思いを持っていました。
（当時の上長、執行役員の松岡）
■ Q. 結果をどのように受け止め、どう行動しようと思いましたか？
当初はエンゲージメントスコアの傾向を細かく読み込んで、そこから細かい課題を分析したり行動計画を立てるような使い方はしていませんでした。もはやそれどころではないスコアだったので…。
局所的で部分最適な施策ではなく、より本質的で全体最適に繋がるような行動が何かを考え、まずは自分自身のコミュニケーションの姿勢を変えようと思いました。メンバーとの向き合い方やコミュニケーションの量と質、1on1を改善することが本質だと考え、そこに着手したんです。
コミュニケーションの量質転化
■ Q. 具体的にどのようなことをしましたか？
グッドパッチでは今でこそ組織の中に心理的安全性が構築できていますが、当時の私のチームでは個々のメンバーの間にさえそれがありませんでした。まずはチーム内に心理的安全性を築くためにマネジャーとメンバー、メンバー間の距離を近づける取り組みをしました。
私は、マネジャーとメンバーとの距離を「ストローク」と呼んでいます。コミュニケーションがあまり取れていないメンバーは「ストロークが遠い」逆に取れているメンバーは「ストロークが近い」と定義し、一人ひとりとのストロークがどうなっているかを分析しました。作ったあとは事業部長にも確認していただき、フィードバックをもらいながら一人ひとりのメンバーとの関係を見直し、コミュニケーションプランを立てていきました。
コミュニケーションが取れていないメンバーとは意図的に会話の頻度を増やします。ある程度コミュニケーションが取れていて自分に近いと感じた人には徐々にチーム活動への協力を促し、一緒にチームビルディングをしてくれる仲間を増やしていきました。
グッドパッチには、「最高のチームの作り手となる / Play as a Team」という素晴らしいValueがありますが、それを意識しながら行うことでValue浸透も兼ねられてとてもよかったです。
結果としてコミュニケーションを増やすことで、お互いの理解度が向上して量が質へと転化し、チームがどんどん良い方向に変化・進化していきました。
■ Q. 対個人の施策は？
個々のメンバーに対してはコミュニケーションを見直しました。ストロークを分析し、コミュニケーション量が少ないと感じる人とはまず「あいさつ」。徐々に「雑談」をするようにし、頻度を増やしていきます。そうすることで「雑談」から「相談」へと変化し、コミュニケーションが「量から質へ」と進化していきました。
また、1on1でのコミュニケーションも見直しました。それまでは過去の自分の経験から「こうした方が良い」「こうすべき」など具体的な指示や命令、改善点の指摘をすることが多く、相手の悩みや解決してほしいことを十分に聞くことができていませんでした。そのためにメンバーを支援する行動ができていなかったんです。それからは相手の悩みを聞いてそれを素早く解決に繋げていく支援行動を意識しました。
あとは環境づくりにも工夫しました。必要に応じて近所の喫茶店で1on1をやったり、ランチに誘ったりしてリラックスして話せる状況を作っていきました。1on1の時間はどうしても仕事の話に終始してしまいがちだったので、そういう時間を活用してメンバーのプライベートや家族のことなども聞くようにしました。人生というものを俯瞰して考えた時に、プライベートと仕事は切り離せないですよね。メンバーのことを深く知るよいキッカケにもなりますし。
さまざまなことを行った結果、コミュニケーションが進化してメンバーとの信頼関係を再構築することができたんだと思います。
■ Q. チーム施策は？
マネジャーである私は1on1を通じてメンバーを深く理解をすることができたのですが、メンバー同士にはそれほど接点がないため、お互いのことを理解していない状態でした。まずはチームのメンバーがお互いを理解して自分のことをさらけ出せるような仕組みや雰囲気づくりが必要でした。
個人に対してそうしたようにコミュニケーションの量と質を高め、進化を意識していきます。週に一度行われるチームのミーティングをワークショップ形式に変更し、全員が発言するスタイルにしました。「取り扱い説明書」のようなコンテンツで自己紹介をしたり、自分のこれまでの人生を「ヒストリーマップ」という形で振り返りモチベーション曲線を書いて共有してもらったり、「なぜグッドパッチに入社し、会社で何をしたいのか」などそれぞれのWillやMissionなどの想いを共有したり。
メンバー同士の過去・現在・未来をより深く知り、お互いを理解してサポートし合える環境をつくるためにコミュニケーションの場をデザインしました。そうすることで、点と点が結ばれていき、繋がって線になっていきます。それまでは寄せ集めのグループだった組織が、徐々にチームへと変化していきました。メンバーのチームへの愛着心も日に日に増していき、自然な流れでチーム名とチームのロゴを元にTシャツを作ろうという動きに繋がっていきました。結束力が強くなっていくのを感じましたね。
あとは当時全社のValueができたばかりだったので、サブプロジェクトとして「Valueサイコロ」をつくったりもしました。業務時間外に集まって色々とアイデアを出し合って、プロトタイプを作ったり。文化祭のような空気の中で、同じモノをつくるという時間を共有できたこともよかったんだと思います。
■ Q. メンバーから反発を受けることはなかったんですか？
ありましたよ～！特に最初。ワークショップはお客様にも提供しているのでメンバーも慣れていて、「なんでやるの？」「それ意味ある？」なんて言われたりしました。
でもチームが良くなって雰囲気が変わればその人も変わってくれるんじゃないかなというのは何となく心の中にあり、めげずに続けました。実際にその人も巻き込まれる中で変わっていきました。最初は批判者でもチームを良くする活動に巻き込まれるうちに協力者になるというのは学びでしたね。
■ Q. やってみたけどイマイチだったことはありますか？
よく外で飲み会とかすると思うんですが、私はあまり推奨しません。飲み会ってお店を予約するだけで自分たちで何も用意する必要がないからラクなんですが、座る場所によってコミュニケーションが限定されてしまったりするんです。結果、仲の良いメンバーはもっと仲良くなりますが、普段話さない人は話さずに終わってしまいます。もちろん組織によりますが、チームビルディングの観点では飲み会はあまり効果的でないと個人的には思っています。
喜びを分かち合ったスコア改善
■ Q. スコアが上がったときにどう感じましたか？
めちゃくちゃうれしかったです！継続していろいろな取り組みをやってきたからこその成果だったと思います。メンバーの協力があってこそで、メンバーとも喜びを分かち合えたのもすごく良かったです。
やっぱり、マネジャーひとりでできることは限られています。特にチームを良くするならチームのメンバーを巻き込まなければならないと思っています。
■ Q. スコアが上がって、メンバーとの関係性は変わりましたか？
変わりましたよ！まずは1on1の質が良くなったというのがあります。悩みがあればすぐに相談し、オープンにしてくれるので解決までのスピードが全然違います。
チームが進化する中で、メンバーがチームを飛び出して組織全体の課題解決のために動いたり、活動の輪をチームの外にも広げていこうという動きも生まれました。自分たちのやってきた活動を整理し、チームビルディングで誰かに貢献できないか、という動きにもつながっていきました。それにより新しいソリューションとして「Team Vision Workshop」というものが誕生しました。
■ Q. 他のマネジャーからの反応は？
自分たちの取り組みをマネジャーのミーティングで共有したのですが、これまでマネジメントに関する取り組みと成果を体系立ててまとめたものはなかったので、他のチームからも「やってみたい！」と反響がありました。実際に実行して効果につながったチームもあります。
マネジャーはどうしても孤独になりがちで、自分のマネジメントについて相談しづらい部分があると思うんですが、そういう面でもいい効果があったと思います。マネジメントについて頼ってもらうようになり、時々他のマネジャーと1on1をして悩み相談を受けたりもしています。
寄り添ってくれる上司
■ Q. 改善のためのサポートはありましたか？
松岡さんが1on1でいろんなアドバイスをくれました。特にありがたかったのはチームや個人とのコミュニケーションについて客観的な視点からフィードバックをもらえたことです。あるメンバーとの距離感について、自分では「近づいた」と思っても「いや、まだだ」とフィードバックしてくれたり。
ワークショップについても目的を伝えた上で、アドバイスをもらいました。アドバイスも的確で、前進するキッカケをつくってくれました。基本的には私自身の「どうしたいか？」を常に気にかけ、意志を尊重してくれていたと思います。
変化と挑戦
■ Q. これからやってみたいことはありますか？
マネジメントの悩みは会社や組織ごとにいろいろあると思いますが、社内・社外問わず悩みを解決できるようにしたいと思っています。デザイナーのマネジメントについては特殊な部分もあるので、悩んでいるマネジャーを支援する活動もやっていけたらいいなと。これからコーチングを勉強しようと考えていて、本を何冊か買ったりコーチングの経験者から話を聞いたりしています。
悩んでいるマネジャーのみなさんへ
■ Q. かつてのヒロさんと同じような立場にいるマネジャーに対してアドバイスはありますか？
ひとりで悩んでいないで誰かに相談するといいと思います。なかなか勇気がいることですが、誰かに相談したり、同じレイヤーの人に話を聞いてみるのが第一歩だと思っています。
あとは自分のマネジメントを客観的に見られるといいなと思っていて、そこは組織診断サーベイのスコアだったり、上司や他のマネジャーから客観的なアドバイスをもらうのがいいと思います。毎日メンバーと接していたりマネジメントのことを考えているうちにどうしても近視眼的になってしまうので、「山を遠くから見る」ような感じで見つめ直してみると客観的な発見があると思います。
組織改善に成功したマネジャーのその後
実はヒロさん、劇的な組織改善の結果グッドパッチのマネジャーMVPを受賞しています！受賞にあたっては以下のようなコメントが贈られました。
失敗に真っ直ぐに向き合い、自分と取り組みを大きく変え、あなたの背中を見たメンバーは会社のつくり手として活躍しています。「最高のチームをつくる」ことへのあなたの想いは、組織デザイン支援のアウトプットにも表れています。失敗から逃げない覚悟と静かに燃える情熱をMost Valuable Managerとして表彰します。
グッドパッチでは組織デザインのソリューションもご提供していますが、実はこれらはヒロさんが中心となり、これまでの学びを糧に開発されたものなんです。よろしければ下記の記事もご覧ください！お問い合わせもお待ちしております。
まとめ
ここまでお読みいただいてそのように感じた方もおられるかもしれませんが、組織改善のための取り組みはとにかく地味です。一発で全てが良くなる施策など存在しないので地道に努力を続ける以外にないのです。
マネジャーは時に孤独を感じたり、弱みを見せられないこともあると思います。しかし少し冷静になって見回してみれば、助け合える仲間はたくさんいると思います。
組織は人ですから、しくみや論理だけでは問題を解決できません。職位や上下関係を振りかざしてマネジメントできる時代はもう終わっています。苦しい状況でも逃げることなくメンバーに向き合い、原因を自らに求めたとき、マネジャーとしての成長の機会が訪れるのだと思います。
今回は以上です！
…あとですね、グッドパッチでは「デザインの力を証明する」仲間を募集しております。「ちょっと話を聞いてみたい」くらいの温度感でも大丈夫ですので、少しでもご関心をお持ちいただけましたらぜひご連絡ください！
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