希少性の高い「"採用"戦略人材」になるために必要なこととは？
登山が大好きなトラックレコード野崎です。
本文が始まる前に定番化しつつある登山情報。今回は「もう一度行きたいテント場」でもある仙丈ヶ岳と甲斐駒ヶ岳の麓にある北沢峠をご紹介。ここは川の隣がテント場となっており、ビールを冷やしておいて、下山後にキンキンに冷えたビールを楽しむことができます。
さて、本題です。
今日のnoteでは「"採用"戦略人材」になるために必要なこととは？」について書きたいと思います。
経営レイヤーの方と会話する中でよく出てくるキーワードとして「戦略レイヤーから考えられる人がほしい」というフレーズあると思います。
人事やHRなどの募集している企業でも「採用を戦略的に考えられる人」そんなフレーズあると思います。
採用を戦略レイヤーから考えて実行できる人材は希少であり、非常に人気があります。企業にはよりますが、年収1,000万円を超えてくる人材になると思います。フリーランスであれば、年商ベースで3,000万円〜も可能だと思います。
では、そんな"採用"戦略人材とはどんな人なのか？
まず結論として一言でまとめると
「事業に必要な人材を"高確率で採用できる活動"を設計できる人材」だと思います。
このような人材になりたいとちょっとでも感じられた方には、この以降のnoteで「このような人材がもっている能力を5つに分解」し、「この能力を身につける重要な行動」を紹介していますので、ぜひ参考にしてください。
ここで紹介する内容は、当社が"採用戦略"をお客様に提供するソリューションが元となっております。また当社が採用戦略コンサルタント人材にもとめる要件でもあり、もしコンサルタント候補人材へトレーニングするスキルにもなります。
これから紹介するような「"採用"戦略人材」になりたいと思われた方は当社でその経験を積むことも可能です。ご興味ある方は一度カジュアルにお話しましょう。
"採用"戦略人材が発揮する5つの「能力」と「行動」
では「事業に必要な人材を"高確率で採用できる活動"を設計できる人材」について、この人材がもっている力を以下の5つに分類しています。これらの能力の解説と、この能力を身につけるための「行動」について紹介します。
1. 組織の「状態目標」を設定できる力
2. 課題を特定できる力
3. 課題の優先度を決められる力
4. 「ベンチマーク」を見つける力
5. 施策を企画できる力
1. 組織の「状態目標」を設定できる力
これは事業として実現したいコトに対して、必要な人材像および人員量を定義した上で、内部登用と外部調達の依存度を定め、外部調達の定量的計画を設計することです。
また、事業のコトを実現するため組織づくりの手法は必ずしも"採用"だけではありません。内部登用や外注、場合によってはアライアンスなども含めて多様な選択肢があります。
実現したいことは「採用」ではありません。実現したいことは「事業を通じて社会に変化を起こす」ことです。戦略人材には、その目線で仕事をすることが求められます。
【行動】"組織の「状態目標」を設定できる力" を身につけるためには
このような事業方針から、組織の状態目標をブレイクダウンして設計するために重要な行動は「自社の必要な業務と必要能力を本気で理解しようとすること」です。
例えば、システム開発において実現したいコトがあったときに、どのようなリソースがあれば、それを実現できるのか？を理解しようとすることです。
これ自体は決して簡単ではありません。これの知識、経験、思考力などが重要な要素となります。
専門性の高い開発業務やその業務を行うためにどんな能力が必要なのかを理解することは非常に難しいことです。一方で、この理解を避けていては、市場価値の高い戦略人材にはなれないと思います。
2. 課題を特定できる力
これは設定した組織の状態目標に対して「課題」とその理由を構造的に整理し、課題箇所を特定することです。
【行動】"課題を特定できる力" を身につけるためには
このような事業方針から、到達したい状態に対して構成要素を網羅的に因数分解して、課題箇所を特定するために重要な行動は「課題の要因を自分自身の経験で判断せず、情報を収集すること」です。
例えば「エージェントから紹介がこない」と言った時にはいろんな理由が考えられます。この際に自分の頭や経験だけでその理由を考えてはいけません。その関係する相手（エージェント自体）から情報をあつめるなどの行動をとることで、自分自身の経験以上の選択肢を理解するような動きが取れることが大切です。
ここで言いたいことは、結果には理由があるわけですが、その理由をすべて知識として最初から保有していることは難しいです。そのため、その理由（知識）を取得するような動き方がとれることが、戦略人材には求めれます。
3. 課題の優先度を決められる力
実現したい「組織の状態」に対して課題を洗い出すことで、解決しなくてはいけないことは山積しがちです。当然全ての課題を同時に進行することは難しいため、課題解決の優先度を定義することが必要です。
【行動】"課題の優先度を決められる力" を身につけるためには
あまたある課題の中から、事業への影響度や、解決したときのインパクトの大きさや、取り組みやさを踏まえて優先度を設計するために重要な行動は「ROIに基づき優先度の低い不要な課題を捨てること」です。
採用はファネルの概念があり、「量」と「転換率」の数値で考えやすい領域です。つまり投資（インベストメント）に対して、リターンを設計しやすい業務です。
このROIの視点をもたずに、直感的・情緒的に「ここがやばそうだから、まずここからやろう」とか「こっちが始めやすいから、これからやろう」などのような判断で取り組んではいけません。
そして、そのROIに基づき設計した優先事項以外は、思い切って捨てることで「ROIの高い箇所」にリソースを全集中することができます。
4.「ベンチマーク」を見つける力
これは、優先度の高い「課題」に対して、その課題を解決して到達したい状態にいる会社や取り組みをベンチマークとして定義すること、そのベンチマークに到達するための施策やリソースを検討しやすい状態にすることです。
またこの際、実現できない理想的すぎるベンチマークを設定しても意味がありません。業界・規模などの類似性があり、今の会社のケイパビリティーでも実現できるベンチマークを設定しなくてはいけません。
例えば創立3年のスタートアップが「知られていない」という課題に対して「みんなが知っている会社になる」として「トヨタ」をベンチマークにしても意味がありません。
業界、規模などの類似性がある（つまり条件・前提が近い）中で、ベンチマークできる企業や取り組みを探す必要があります。
【行動】"「ベンチマーク」を見つける力" を身につけるためには
ベンチマークを見つけるためには、その課題に応じた企業や取り組みの知識が必要です。しかし当然ながら、全ての知識をもつことは不可能です。
一方で、短い時間でこのベンチマークを見つける必要があります。そこで短時間でちょうどいいベンチマークを見つけるために重要な行動は「詳しい人をたどり、聞き続けること」です。
すごく当たり前かもしれませんが、詳しい人は知識があります。
例えば、ダイレクトリクルーティングの成功事例を知りたいなら、媒体のカスタマーサポート担当にヒアリングをすることです。一方で、そこでは抽象度の高い情報しかわからない可能性があります。
その場合は、「企業の採用担当者」に直接ヒアリングすることで解決できるかもしれません。知りたい情報に詳しい人を発見し、人や文献をたどり、情報を仕入れるための関係値や行動力が求められます。
これ自体も決して簡単なことではありませんが、この行動力こそが希少な情報と変わり、戦略人材としての「価値」に変わります。
5. 施策を企画できる力
これは、優先度の高い「課題」に対して、目標とすべきベンチマークが定義された上で、そこに到達するための定量目標、行動を企画し、計画にまで具体化することです。
【行動】"施策を企画できる力" を身につけるためには
ベンチマークに到達するために、定量目標、施策、todo、それを実行する人材、スケジュールなど正しい活動計画を設計する上で、重要な行動は「マニュアルをつくるつもりで、経験者へインタビューをすること」です。
ベンチマークとなる企業の人（もしくはそれに詳しい人）へのヒアリングを行う際に、そのベンチマークに到達するためのプロセスを「マニュアル」をつくるつもりで言語化することで、成功確率の高い施策を設計できるようになります。
マニュアルとは「誰が」「いつ」、「どのような方法（道具をつかって）」、「どのくらいの時間で」「どんなことをするのか」、「結果としてのお手本（合格例）」が記載されているものです。マニュアルをつくる「つもり」と言っている意図は、この粒度の情報を仕入れないといけない、ということです。
ここで言いたいことは「神は細部に宿る」という言葉があるように、どんなに綺麗な戦略を描いても、実行が伴わなければ意味がありません。
その実行の精度を高めるために、マニュアルのように細かい粒度での取り組みを解像度高く自分自身が理解することが重要なのです。
"採用"戦略人材に「必要な能力と行動」のまとめ
ここまでの記載した「必要な能力と行動」を以下にまとめてみます。
1. 組織の「状態目標」を設定できる力を身につけるための重要行動は「自社の必要な業務と必要能力を本気で理解しようとすること」です。
2. 課題を特定できる力を身につけるための重要行動は「課題の要因を自分自身の経験で判断せず、情報を収集すること」です
3. 課題の優先度を決められる力を身につけるための重要行動は「ROIに基づき課題を捨てること」です。
4. 「ベンチマーク」を見つける力を身につけるための重要行動は「詳しい人をたどり聞き続けること」です。
5. 施策を企画できる力を見つける力を身につけるための重要行動は「マニュアルをつくるつもりで、経験者へインタビューをすること」です。
これらを改めて読み解くと、戦略人材に必要なコアコンピタンスは「正解を探し、自分のものにする力」と言えるかもしれません。
自分の知識・経験に依存することはもちろんなく、外部から仕入れた表面的な情報で満足することなく、真実を突き詰める行動を続けることで「事業に必要な人材を"高確率で採用できる活動"を設計できる人材」となれるのだと思います。
最後に宣伝です！
もし、採用戦略設計、実行、ブランディングをはじめるにあたって「ちょっと困ったな。相談したいな」とかあれば、いつでもご相談ください。
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