識学の考え方（diary128）

こんばんは！グッド・クルー丹路です。今日は日曜日の投稿です。

明日から自転車の旅が始まります。
地元の埼玉から大阪まで自転車で帰ります。
経験が無いので不安ではありますが、それ以上にワクワクが勝ってます。休憩を多く取りながら怪我なく進んで行きたいなと。


さて、本日の内容は‘‘識学の考え方‘‘です。


仕事、プライベートでも仲良くさせてもらっている順さん（@workpods_jun）から教えてもらい、「リーダーの仮面」という著書を読みました。その本を読んだ感想や単語を拾って記載していこうと思います。
完全に自分noteなので最後まで読んでもらわなくても大丈夫です(じゃあnoteに出すなww)

「リーダーの仮面」を読んで

・プレーヤーとして優秀だった人であればあるほど、リーダーとして失敗するリスクを抱えている」ということ。

・出世しないと逆にツラくなってくる現実にも目を向けるべき。 もし、その自信がないのであれば、必ずどこかで「マネジメント能力」を身につけなくてはならない。
→20代のようにプレイヤーとして働くことは、年を重ねてはできない。間違いない。マネージャーとして力をつけることが、自分のキャリアを豊かにするための要素。

・リーダーがフォーカスすべきなのは、「５つのポイント」だけです。 それが、「ルール」「位置」「利益」「結果」「成長」。

・リーダーの仕事には、１つの大きなゴールがある。それは、部下を成長させ、チームの成果を最大化させること。

・人間は、上がった感情は、必ず下がるようにできている。
→仕事のスタートからゴールまでは感情を出さない。これは大いに共感。一時的な感情「頑張る」などは人によって期待値が異なるため、その期待値を超えてこないとお互いにモチベーションが下がる。飲みに行ったりでやる気になっても、その時と環境が全く異なる場所が仕事環境のため、その頑張りが反映されにくい。特に感情的に動く人は。

・雰囲気がよくなるから成果が出るのではなく、成果が出るから結果的に雰囲気がよくなる。
→間違いない。

・リーダーがやるべきなのは、部下たちから情報を吸い上げて、それを元に判断を下すこと。過去のやり方を押し付けて、部下と競い合ってはいけない。

・リーダーがやることとして、もっとも大事なのが、この「ルールを決める」ということ。

・上司のほうが人間的に偉いわけではない。会社というもの自体、１人の力では達成できないような社会への大きな目的を達成するための「機能」にすぎない。
→これは本当にそう。役職が上の人が確かに立場上上なんだけど、偉いわけではない。会社としてどうすれば利益最大化になるかを考えて戦略的に機能を最大化するためにやっているだけ。

・ルールには大きく分けて２種類がある。
「行動のルール」と「姿勢のルール」。

・姿勢のルールを徹底して守らせることが、組織のリーダーとしての一丁目一番地にあたります。これができない人にリーダーの資格はない。
→日報17時までに出す、会議には送れない、など。

・ルールを作るときの注意点。１つめが、「主語を曖昧にしない」ということ。 もうひとつが、「誰が何をいつまでにやるかを明確にする」ということ。

・最後に、あえて少し厳しいことを言うと、「姿勢のルール」すら守らせられない人に、この先、大きな仕事は成し得ない。
→「やった方が良いよ」「〇〇らしいよ」などの責任転嫁はしない。自分で決めた、という主語を必ず持ち、自分で責任を持つ。やる意味をしっかりと伝え、必ず守ってもらう。ルールがある方が帰属意識が生まれ、逆に自由になる。

・もうひとつ大事なのは、「最初に決めたルールが絶対だ」としないこと。
→部下からの情報を常にキャッチし、リーダーも臨機応変に変えていく。

・うまくいっていない会社の中間管理職の人たちを見ていると、「位置」を勘違いしている人が多くいる。部下の言うことをそのまま上に伝えて決めてもらうような「伝言ゲームだけをする人」。
→これは大共感。自分の立場を分かってない＆責任を持ちたくないからこそ生まれる考え。

・「位置」を意識するようにすれば、「今の利益」を脇に置いて、「未来の利益」を選ぶことができる。
→野村さん（@naoshi_nomura）が僕たちにやってくれていたこと。

・よく聞くのが、「時間があるときでいいから」といったお願いの仕方は絶対にＮＧ。指示に期限を入れていないと、上司から部下へ「あれって、どうなっている？」と確認しなければいけなくなる。指示は「上から下」で、その後の報告は必ず「下から上」になるようにすべき。
→大共感。

・部下に確認するのは、あくまで「情報を吸い上げる」という行為だけ。
→その情報を吸い上げるための1on1があっても良いと個人的には思う。「1on1はこうだ」という定義はないと思うので、上記のために行う1on1がベスト。

・上司が相談に乗っていいことは、次の２つです。 １つめは、「部下の権限では決められないこと」を決めるとき。 ２つめは、「部下が自分で決めていい範囲なのかどうか」を迷ったとき。

・社長がとるべき態度は、毅然と「嫌なら辞めてもらっても構わない。ただし残るのであれば、私の決めたルールには従ってもらう」ということを伝えるだけ。
→大共感。本当にそう。孤独を恐れずリーダーシップを発揮できないのであれば、務めるべきではない。

・「このチームをどのチームよりも強くしたいし、みんなにもどこの部下よりも成長してほしいから、今日からやり方を変えます」と宣言するのも有効。
→大阪でやろうとしていたこと。間違ってなかった。

・「組織のために働いたことが、個人の利益につながっていく」だけ。
→個人の充実の前にまずは組織として与えられている役割目標を達成する努力が優先。それを行えて利益が上がり、分配される、これが組織人の宿命。

・逆に、いつ潰れてもおかしくないような会社では、「社員の仲がいいかどうか」は気にしない。ヘタに安心感があり、ぬるま湯の中にいる人ほど、まわりと仲よくやっていないことに、つい「恐怖」を感じてしまう。

・しかし、本当に強い会社では、その会社内で競争が起こっていることがほとんど。
→部下たちが不平等感なく、フェアな状態にあることが大前提。
→「仕事」を限りなく「スポーツ」に近づけていくのが、目指すべきリーダーの役割。

・「なぜ、これをやらないといけないのでしょうか？」 「それって、私がやるべき仕事でしょうか？」
→「それはあなたが判断することではなく、責任者である私が決めることです」

→褒めて伸ばすは子育ての理論。大共感。

・「あたりまえ」の基準を設定し、それを大きく超えたときだけ褒めるようにすることは、誰にでもできるはず。仮面をかぶり、簡単に「よくやった」「すごい」と言わないようにする。
→褒められるのとか目的ではない。その目標を達成することが仕事であり、組織として求められる事。100%達成はむしろ当たり前である。

・仕事を通して、お客さまから笑顔をもらったり、評価に応じたボーナスを受け取って家族から褒められたりすることで、個人的に承認欲求を満たしてもらうのは自由。しかし、それはリーダーが満たしてあげることではない。
→大共感。

・組織適応能力と能力の重要性は、50対50の関係。だから、どんなに元の能力が高くても、適応能力が低かったら、どの会社に入っても半分の力しか発揮できない。それに、能力のある人間に限って、「適応したくない」というようなことを言い出す。だからこそ、第１章の「姿勢のルール」が必要。
→適応能力はマジで大事だな。

・もちろん、目を見張るほどに自信がついたり、態度や話し方が変わったりするかもしれないが、それに気づけるのは、リーダーや同僚など、身近にいた仕事仲間だけ。目に見えない成長」を感じ取れた瞬間は、まさにリーダーの仕事が成功したことの証。

・たしかに目標は設定しますが、プロセスには不干渉。よって、部下たちは結果を出すために必死に脳みそを使います。 それが勝敗を分ける「最後の１％」になる。
→プロセスは自由。結果に対しての振り返りを徹底的に行う。

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内容的にも共感できるものが多かったですね。前職の上司との考えがとても似ていたので、自然と「やってるよな」というのが多かったです。
ただ、競争などはできておらず、やはりスポーツとなるべく同様に近づけるなど市場の変化が多くある中でルールなどの統一を図ることが難しいというのが理由の一つです。ここを改善し、取り組むことが組織活性につながるのだなと感じました。

定期的に読み返していきたいと思います！

また来週！！